Vouloir communiquer ne suffit pas. Encore faut-il savoir sur quoi, et comment. Car la communication n'est pas un simple accessoire, que l'on peut greffer sur l'activité sans rien y changer. Elle est au contraire le reflet de la réalité, de l'identité, du projet de l'institution. Elle doit traduire, exprimer son positionnement stratégique. Et cela, non pas de façon ponctuelle ou par intermittences, mais permanente et durable. Mieux : elle doit constamment questionner, stimuler, et même faire progresser ce positionnement.
Et par la suite, contribuer à l'édification de la « marque » de l'institution, participer à son développement. Bref, communication et stratégie sont étroitement associées. Comment, en effet, avoir une politique de communication efficace si l'on ne sait pas vraiment ce que l'on est et où l'on va ? On ne communique pas sur du vent, ni au hasard - ou uniquement en fonction du budget disponible.
Se doter d'une stratégie
Enoncer cela peut sembler une évidence. Mais la vérité oblige à dire que nombre d'universités ou d'écoles, même prestigieuses, n'ont pas de véritable stratégie clairement définie. « Figurer parmi les meilleures », « progresser dans les classements », « former des leaders de demain », comme on l'entend souvent dire par leurs dirigeants, tout cela ne saurait tenir lieu de vision stratégique. Une institution d'enseignement supérieur se doit d'offrir une perspective de long terme, comprise et admise par toutes les parties prenantes, en interne et à l'extérieur.
Allons plus loin. Le principal intérêt de la démarche de communication, son utilité première, c'est précisément qu'elle oblige l'institution à s'interroger sur son image, son positionnement concurrentiel, ses points forts et ses faiblesses, ses marges de progrès, ses facteurs de risque... En un mot : à se doter d'une stratégie. Pour qui veut émerger dans le contexte actuel, c'est un enjeu majeur, incontournable.
Le lien avec la direction générale
Dans la pratique, ce constat a trois conséquences. La première, c'est qu'une université ou une école qui désire se lancer doit absolument se doter d'une vraie direction de la communication, interne et externe, reconnue au plus haut niveau de l'institution. Une direction qui ait réellement la responsabilité de la communication, et qui ne soit pas seulement chargée de tâches techniques - réaliser les plaquettes, organiser des conférences, etc. C'est loin d'être toujours le cas.
La deuxième, cette direction de la communication doit travailler en liaison étroite avec l'instance en charge de la stratégie de l'institution - c'est-à-dire la présidence ou la direction générale. Elle doit lui être directement rattachée au plan hiérarchique - et même, si possible, disposer de locaux situés à proximité immédiate de celle-ci. Ce double lien, hiérarchique et géographique, favorisera en effet un dialogue constant, indispensable, entre les deux struc
tures.
La troisième, cette direction de la communication doit être organisée et travailler de façon professionnelle. On ne peut pas se contenter, dans ce domaine, d'une approche simpliste, au coup par coup, fondée sur la qualité des enseignements et des relations épisodiques avec la presse.
Aussi cette « dircom » doit-elle être dirigée par un(e) spécialiste de haut niveau, possédant une connaissance approfondie du métier et de ses enjeux, doté du recul nécessaire. Trop souvent la communication est confiée à des managers ou des enseignants certes pleins de bonne volonté, mais qui découvrent la fonction. Ce qui explique leur manque de vision stratégique... et leurs approximations professionnelles. La direction de la communication doit, bien sûr, disposer d'un budget de fonctionnement propre, avoir des effectifs adaptés à la mission qui lui est confiée, et utiliser des outils et des méthodes évolués.
Des tâches de plus en plus nombreuses
Les tâches qui incombent à une direction de la communication sont de plus en plus nombreuses et variées. De façon générale, c'est à elle qu'il appartient d'élaborer et de mettre en œuvre l'ensemble des aspects de la politique de communication de l'établissement - laquelle
découle de sa stratégie. Elle intervient donc comme conseil auprès de la direction générale (ou la présidence) sur tout ce qui concerne la « prise de parole », l'image, la marque de l'institution, en interne et en externe.
Plus concrètement, cela signifie notamment :
- prendre en charge le design, le graphisme et l'identité visuelle ;
élaborer brochures, plaquettes et documents divers ;
-veiller au contenu, à la mise à jour et à l'animation du site web : première vitrine de l'institution ;
-organiser des événements ou y participer (colloques, conférences, forum, journées « portes ouvertes », compétitions étudiantes, anniversaires, alliances, lancement de nouveaux programmes...) ;
piloter les relations avec la presse (stratégie des classements); - organiser les campagnes de publicité (presse, affichage...) ;
publier des études ou des sondages ;
-prendre en charge le marketing de l'institution - notamment en direction des étudiants et des entreprises ;
piloter et diffuser les newsletters externes ;
participer à des co-éditions d'ouvrages ; - organiser les prises de vues (photos et vidéos) de l'institution, ainsi que leur diffusion ;
-assurer une veille sur les blogs, les forums sur internet, les réseaux sociaux, les communautés ;
prévoir un dispositif de communication de crise ;
gérer l'édition et la vente de produits dérivés ;
-mobiliser et animer les réseaux internes (anciens, professeurs, associations étudiantes...) ;
-veiller à la cohérence des messages émis par les différentes composantes de l'institution (direction générale, départements, professeurs, associations, étudiants, etc.), animer l'intranet et les outils de communication internes.
En outre, d'une institution à l'autre, le périmètre de la fonction peut varier considérablement. Le marketing, le marketing direct, le recrutement des étudiants, les relations avec les entreprises, par exemple, font - ou ne font pas - partie des attributions de la direction de la communication. Dans certains cas, c'est également la « dircom » qui se charge des partenariats, voire de la recherche de financements complémentaires et de la politique de fundraising. Ainsi conçue et organisée, la communication pourra être le levier non seulement d'une amélioration de l'image, mais d'un véritable saut qualitatif dans le fonctionnement et la marche en avant de l'institution.
Dans le monde entier, les grandes business schools sont les plus avancées dans cette démarche. Mais dans les pays anglo-saxons, nombre d'universités « pluridisciplinaires » s'y sont mises aussi, de même que certaines institutions spécialisées : Cornell University pour le management hôtelier, quelques écoles d'art comme Savannah College of Arts and Design Home... En France, les écoles d'ingénieurs et les universités, pour la plupart, ont encore un long chemin à parcourir, alors que les grandes écoles de gestion possèdent en général une longueur d'avance. De même que Sciences Po Paris, qui fait figure d'exception en la matière. La réforme de l'université pourrait cependant donner le signal d'une prise de conscience de la nécessité de mieux communiquer.
Les différentes « cibles »
Les lycéens et les étudiants potentiels pour les différents programmes sont naturellement le premier public que visent à toucher les actions de communication. Mais il en existe bien d'autres... Quels publics viser ? A qui s'adresser, en externe et en interne ? Impossible d'élaborer une stratégie de communication efficace sans répondre clairement à ces questions. C'est d'ailleurs l'une des difficultés de l'exercice : dans les universités et les grandes écoles, la communication doit s'adresser à un public particulièrement hétérogène.
En interne :
les étudiants (à titre individuel) ;
les associations étudiantes ;
les professeurs ;
l'ensemble du personnel (administratif, notamment) ;
les diplômés et leurs associations.
En externe :
- les candidats, les prospects - y compris à l'étranger ;
-les parents d'étudiants. Ils participent en effet au choix de filières et d'écoles ou d'universités - surtout dans les premiers cycles (niveau bac ou bachelor).
-les professeurs, les responsables de l'enseignement secondaire. Ils ont un rôle prescripteur très important auprès de leurs élèves, qui sont de (futurs) candidats. En France, c'est notamment le cas des professeurs de classes préparatoires, qui conseillent et orientent leurs élèves sur le choix des grandes écoles ;
- la presse, les médias traditionnels ;
les « nouveaux médias », notamment sur internet : sites généralistes ou spécialisés, blogs, forums...
les entreprises (locales, nationales, internationales) : direction générale, DRH, campus managers, anciens diplômés, salariés même...
- les organisations professionnelles (fédérations...) ;
- les cabinets de recrutement ou les chasseurs de têtes et leurs associations
-les autorités de tutelle, les pouvoirs publics, à tous niveaux : CCI, gouvernement, collectivités locales...
les acteurs de l'environnement économique et politique local ;
la communauté académique ;
les centres de recherche, les publications académiques ;
les organismes internationaux d'accréditation (EFMD, AACSB, AMBA, etc.) ;
les organismes qui établissent des classements (journaux, universités, etc.) ;
-le grand public en général. (au sens large, en incluant réseaux sociaux, sites spécialisés, guides pratiques, etc.).
Et la liste peut encore être allongée, en fonction des circonstances et des opportunités... Difficulté supplémentaire : chacun de ces publics est aussi - ou peut devenir - un acteur de la communication, par exemple en intervenant sur le web, dans les blogs, au sein des réseaux sociaux... Chacun d'eux, même à titre individuel, peut ainsi modifier l'image globale, la notoriété de l'institution. En outre, ces différents publics sont plus ou moins sensibles, plus ou moins exigeants, plus ou moins « consommateurs ». Les participants et les anciens des MBA, par exemple, sont directement intéressés à l'image de leur programme. Il importe donc d'être clairement compris de ces différents publics, afin d'éviter interférences, contradictions ou brouillage.
Certaines institutions segmentent d'ailleurs très bien ces différents publics - notamment sur leur site web. Certains sites, par exemple, orientent les internautes en fonction de leur profil : candidats, étudiants, journalistes, et même donateurs potentiels. Les différentes associations ont parfois leurs rubriques.
Profession dircom
De plus en plus riche, de plus en plus passionnant : lorsqu'ils parlent de l'évolution de leur métier, les directeurs de la communication de l'enseignement supérieur se déclarent en général très enthousiastes. Leur rôle stratégique est désormais reconnu, leurs missions sont toujours plus variées. Enthousiastes, donc, mais aussi quelque peu débordés par l'ampleur de la tâche. Le (la) « dircom » se place en effet au carrefour de tous les flux d'information, sans cesse plus nombreux et complexes, qui concernent l'institution. Elle est l'interface entre la direction générale et l'extérieur ou l'interne. Il lui faut élaborer la politique de communication de l'université ou de l'école, participer à la création de sa marque, mais aussi se tenir constamment à l'écoute, informé(e) de l'action des étudiants ou des professeurs comme des initiatives de la concurrence, des nouvelles tendances de la communication comme du « buzz » sur l'institution. Et, bien sûr, animer son équipe. C'est donc un métier très transversal, à la fois de conseil et de mise en oeuvre de la communication. On y touche à une foule d'activités : le management, le design, l'édition, la veille... Le directeur de la communication joue un rôle de chef d'orchestre. Il doit aussi se tenir constamment à l'écoute de ce qui se passe à l'extérieur de l'institution.
Etre émetteur, mais aussi récepteur. Avec le web 2.0 et les outils mobiles, en effet, chacun des membres de la communauté éducative (étudiant, professeur) peut devenir « acteur » de la communication. L'information fonctionne dans les deux sens - de l'université vers l'extérieur, et inversement. Le « dircom » doit veiller notamment à ce qui circule sur les réseaux sociaux. En outre, le sens du relationnel - en interne comme avec l'extérieur, avec les médias comme avec les enseignants - continue de jouer un rôle très important. Un métier qui ne connaît guère de temps mort : l'information sensible - positive ou négative, vraie ou fausse - peut surgir à tout moment. Il faut se tenir prêt à réagir très vite aux sollicitations comme aux événements ?
Externaliser la communication
Compte tenu de la diversité et de la complexité de leurs missions, un nombre croissant de directions de la communication dans le monde, notamment anglo-saxon, choisissent de faire appel à des prestataires extérieurs pour leur en confier une partie. Ces tâches « sous-traitées » ou externalisées peuvent être de deux ordres:
- le conseil sur la stratégie de communication ;
-des tâches plus techniques : graphisme, web design, tournages vidéo, imprimerie, enquête d'image, audit, etc. Mais aussi les relations presse, la publicité, l'organisation d'événements...
Une telle démarche permet à la direction de la communication d'éviter de se disperser, de gagner en efficacité et de se concentrer sur les enjeux stratégiques : le conseil auprès de la direction générale, l'ingénierie de communication. Mais dans tous les cas, il importe d'acquérir une véritable expertise, une valeur ajoutée et de doser l'équilibre entre compétences internes et prestataires extérieurs.
Les effectifs et les moyens
D'une institution à l'autre, les effectifs et les budgets de la direction de la communication varient considérablement. Voici quelques exemples du nombre de collaborateurs dans des universités ou des grandes écoles :
UPMC de Paris : 14
Cass Business School : environ 25
Chicago Booth School of Business : 25
Ecole Centrale de Paris : 5
SDA Bocconi (Milan) : 20
Insead (Fontainebleau et Singapour) : 25
HEC : 6 (communication corporate) De façon générale, ces effectifs ont tendance à croître régulièrement, notamment pour suivre le développement des activités sur internet (blogs, forums, réseaux sociaux...). Peu d'institutions acceptent de dévoiler le montant de leur budget de communication. A titre indicatif, celui de l'université de Cambridge est d'environ 2 millions d'euros. Celui de l'UPMC tourne autour de 400.000 euros.
Le modèle de l'entreprise
En matière de communication, le modèle de l'entreprise est-il pertinent ? Peut-il être transféré tel quel au monde de l'enseignement supérieur ? En partie seulement. Certes, en termes de professionnalisme de leurs directions de la communication, les grands groupes pourraient donner bien des leçons aux universités et aux grandes écoles. Elles ont depuis longtemps compris l'importance de la communication, et en ont tiré les conséquences. Elles disposent de budgets conséquents, d'effectifs nombreux, d'outils sophistiqués...
Toutefois, dans l'enseignement supérieur, la situation est bien différente. D'abord, les « publics » concernés y sont nettement plus divers et fragmentés que dans la vie des affaires - ce qui rend plus complexes les enjeux de communication. Ensuite, les étudiants sont de grands utilisateurs du web, des réseaux sociaux, des outils mobiles... Quant aux budgets, ils ne se situent pas à la même échelle. On estime en général entre 1 et 2 % du chiffre d'affaires la part consacrée par les grands groupes à leurs activités de communication. Dans l'enseignement supérieur, ce serait plutôt 0,1 à 0,2 %...
Les professeurs, vitrine de l'institution
Parmi les (nombreux) vecteurs de communication dont disposent les universités et les grandes écoles, il en est un qui rencontre un succès croissant : l'expression publique de leurs professeurs et de leurs experts.
Inciter les enseignants à prendre la parole en dehors de leur salle de classe, à livrer au « grand public » leurs analyses sur les sujets les plus divers, est en effet le meilleur moyen, pour une institution, de mettre en avant l'excellence de ses enseignements et de sa recherche. De valoriser son corps professoral. Et, à plus long terme, de donner envie à des cadres ou des dirigeants d'y suivre un séminaire, d'y envoyer leurs enfants... ou de contribuer à son financement. Bref, l'idée de faire de ses enseignants-chercheurs des « ambassadeurs » ou des porte-parole de l'établissement a tout pour séduire.
On peut envisager cinq types d'intervention pour ces enseignants :
-apporter un éclairage sur un sujet d'actualité « brûlante » et complexe : par exemple, une réforme du code pénal, ou un conflit dans un pays lointain. Ils peuvent intervenir en réponse aux sollicitations des journalistes, ou au contraire proposer leur contribution, à titre personnel, à la presse ; certains d'entre eux peuvent également tenir des blogs ou des forums ;
-présenter la synthèse d'une recherche susceptible d'intéresser un public large. Cette présentation peut s'effectuer avec le concours du service communication (communiqué de presse, par exemple), soit dans le cadre d'un blog ;
-exprimer la position de l'école sur un sujet soit technique, soit de société. C'est ainsi que de nombreuses institutions, partout dans le monde, ont entrepris, ces derniers mois, de décrypter la crise en mettant à contribution leurs enseignants-chercheurs, notamment en finance.
- offrir une « master class », sorte de cours de démonstration, devant un public trié sur le volet, et sur un thème choisi pour captiver l'auditoire. Naturellement, ce type de prestation exige une organisation parfaite : qualité de l'accueil, sonorisation efficace, confort des locaux, présentation audiovisuelle claire... sans oublier l'excellence du contenu. L'IMD de Lausanne, en Suisse, organise assez régulièrement ce type de réunion, de même que l'Insead de Fontainebleau ou les grands programmes MBA, pour attirer des candidats.
-organiser une conférence ou un colloque, comme l'université Bocconi qui organise chaque année une conférence sur l'économie avec la participation de son corps professoral.
Une organisation sans faille
Mais si l'idée est séduisante, elle demande pour l'institution une organisation adaptée. Il lui faut en effet : -s'interroger sur les sujets susceptibles d'intéresser un public extérieur - et donc les médias ;
-identifier les enseignants susceptibles de « porter la parole » de l'établissement. Ils doivent réunir de multiples qualités : être à la fois brillants, bons communicants (c'est-àdire clairs, concis, flexibles, etc.) et disponibles, c'est-à-dire « mediafriendly »...
-publier ou faire connaître la liste (limitée, forcément) de ces experts « autorisés » à s'exprimer dans les médias. Cette liste peut figurer sur le site web ; elle peut aussi être fournie, avec les sujets correspondants et si possible les contacts, aux journalistes ; ou encore, ce sera le service des relations presse qui servira d'intermédiaire. Allant plus loin, Cass Business School publie sur son site web un portrait détaillé de chaque professeur, avec son parcours, ses travaux de recherche du moment, son e-mail. Chacune de ces fiches va jusqu'à détailler les financements (contrats, gratifications, récompenses) que l'enseignant a reçus pour ses travaux de recherche...
- convaincre ces enseignants-chercheurs de « jouer le jeu » - tous n'en ont pas envie.
Ajoutons que certaines institutions proposent à leurs professeurs-experts des séances de média-training. Quelques universités ou écoles obtiennent que leurs enseignants soient régulièrement cités dans la presse. Parmi celles-ci, on peut citer Yale, le MIT ou l'université de Chicago Booth School of Business, aux Etats-Unis, Cass University et Cambridge, en Grande-Bretagne, la Bocconi de Milan, en Italie, l'IMD de Lausanne, en Suisse, ou encore Sciences Po, HEC-Paris et l'Es-sec, en France. En revanche, peu nombreuses sont les institutions qui acceptent - ou prennent le risque d'exprimer des avis tranchés sur des sujets « de société ». La démarche leur permet pourtant de se situer au cœur du débat public, de se forger une image d'institution « engagée » dans la cité. Et d'acquérir ainsi un nouveau statut. En Europe, parmi celles qui se sont engagées dans cette voie, on peut citer l'Edhec, la SDA Bocconi et Cass Business School.
Quand l'Edhec et Cass prennent position
L'Edhec (Lille et Nice) est l'une des premières institutions françaises à s'être lancée dans le débat public. Sa première initiative de ce type, en 2006, a consisté à prendre position, à l'aide d'un dossier très argumenté, contre la privatisation des autoroutes, effectuée quelques mois plus tôt par le gouvernement français. Depuis, le centre de recherche en finance de l'école (Edhec Risk & Asset Management Research Centre) exprime régulièrement des positions - souvent décapantes et à l'opposé de la « pensée dominante » sur des sujets financiers. Lors des dernières élections présidentielles françaises, un professeur de Cass Business School écrivait une tribune analysant la société française et diagnostiquant la victoire de Nicolas Sarkozy.
Les Etats-Unis en pointe
La tendance est claire : partout dans le monde, la communication de l'enseignement supérieur se professionnalise. C'est ce que montre une enquête réalisée en 2006 - mais toujours d'actualité... - par l'agence Noir sur Blanc, auprès de 190 universités et grandes écoles d'Europe, d'Amérique ou d'Asie. Mais dans cette marche à la professionnalisation, on observe des décalages importants selon les pays et la taille des acteurs. C'est en Amérique du Nord et dans les établissements anglosaxons que ce processus est le plus avancé. Ainsi, aux Etats-Unis, l'expérience prime : la direction de la communication est de préférence (dans 67 % des cas) confiée à une personne mature, âgée de 45 à 55 ans ; et 75 % de ces directeurs sont en fonction depuis plus de 5 ans. C'est également outre-Atlantique que les « dircoms » affichent l'expérience la plus poussée en matière de communication - elle est deux fois plus longue que celle de leurs homologues français, et qu'ils sont aussi le mieux payés. Autant de signes que le poste y est, davantage qu'ailleurs, considéré comme stratégique.
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