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Marc-François Mignot Mahon : "Bpifrance est également entrée au capital de Galileo"

Cécile Peltier
Publié le
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Les élèves de l'ISM de Dakar.
Le groupe Galileo a racheté en 2017 l'ISM, une business school dakaroise (Sénégal), avec l'objectif d'en faire le fer de lance de son expansion sur le continent africain. // ©  ISM
Après Téthys Invest, la holding de la famille Bettencourt, c'est au tour de Bpifrance d'entrer au capital de Galileo. Avec 100.000 étudiants, le géant qui vient de racheter Studi, acteur hexagonal d'enseignement professionnel en ligne, se présente comme le numéro 2 mondial de l'enseignement supérieur privé. Et compte bien passer premier. Les explications de son président, Marc-François Mignot Mahon.

Galileo Global Education Group a fait parler de lui avec l'arrivée, fin avril, de Téthys Invest, holding familiale présidée par Françoise Bettencourt Meyers, parmi ses actionnaires. Nos confrères de Challenges ont évoqué une prise de participation à hauteur de "20 %". Confirmez-vous ce chiffre ?

Marc-François Mignot-Mahon P-DG de Studialis, à la tête de Galileo France // © Photo fournie par le témoin

En tant que président de Galileo, je n'ai pas vocation à communiquer sur le montant de cette prise de participation, c’est aux actionnaires de se prononcer. En revanche, je peux vous assurer que c’est l’opération la plus importante de l’enseignement supérieur privé de ces cinq dernières années, qui fait de Téthys un actionnaire de référence de notre groupe.

Il y a une dizaine de jours, Bpifrance est également entrée au capital de Galileo, ainsi qu'au conseil d’administration, au côté de Téthys. Quand on a l’ambition, comme Galileo, de devenir le leader mondial de l’enseignement supérieur privé, un domaine d’intérêt public, il est important de compter parmi ses actionnaires des acteurs de référence. Cela facilite les relations avec les États étrangers, et donc les investissements.

Comment avez-vous rencontré ces deux investisseurs ?

Avec les représentants de Téthys, nous appartenons aux mêmes cercles de réflexion. Nous nous croisons régulièrement, et de nos discussions est née la volonté de faire émerger un acteur capable de relever le plus grand défi de ces prochaines années : le passage en une génération, au niveau mondial, de 200 à 400 millions d’étudiants dans le cycle supérieur.

Le fonds Bettencourt investit dans des secteurs qui ont un impact sociétal. Il privilégie les prises de participation de long terme dans des groupes leaders, ce qui est notre cas. C’est une manière de concilier le souci de l’intérêt général avec un objectif économique.

Galileo ne se positionne pas comme un concurrent, mais comme un partenaire des systèmes d’enseignement supérieur publics.

En Afrique, en Asie ou en Amérique latine… Nous sommes confrontés aujourd’hui à un tsunami démographique. On peut décider de laisser le marché aux Anglo-Saxons, mais l’idée de créer un champion de l’éducation français, et plus largement européen, porteur de valeurs, d’un modèle pédagogique à la française, me semble essentiel.

Bpifrance, qui a choisi ces derniers mois d’investir dans l’éducation, l’a compris. Au-delà de l’intérêt strictement économique, c’est un moyen d’étendre la zone d’influence de la France. Exporter et former à ses savoir-faire et ses technologies est bon pour le pays. D’ailleurs, Galileo ne se positionne pas comme un concurrent, mais comme un partenaire des systèmes d’enseignement supérieur publics.

Envisagez-vous, dans les mois ou années qui viennent, l'entrée de nouveaux actionnaires au capital ?

Bien sûr ! Galileo est une bulle protéiforme, destinée à se développer. Il y aura d’autres partenaires, tous les confrères qui font du bon travail, sont les bienvenus.

Vous parlez d’investissement de long terme. Pourtant, votre actionnaire majoritaire, Providence Equity, est un fonds d’investissement qui, par nature, a vocation à revendre ses actifs au bout de quelques années, avec une solide plus-value à la clé… N’est-ce pas là contradictoire ?

Providence Equity est aujourd’hui le premier investisseur au monde dans l’éducation. Il a créé Galileo il y a dix ans et reste notre premier actionnaire. Et nous en sommes ravis : il est particulièrement dynamique et n’a cessé de nous accompagner dans notre croissance. Nous sommes récemment devenus le deuxième acteur mondial dans le secteur de l’enseignement supérieur privé, avec 16. 000 collaborateurs et 100.000 étudiants répartis dans 42 écoles et 12 pays.

Le groupe possède une vision industrielle très claire, la même depuis les origines. Il sait où aller et comment. Après une période de croissance, il est entré en phase de structuration et d’institutionnalisation.

Plus largement, le fait que les fonds restent entre cinq et dix ans au capital, n’est pas un problème en soi : c’est le cas dans tous les secteurs. Au final, un groupe comme le nôtre est infiniment plus stable que n’importe quelle grande institution française ou européenne.

De même, beaucoup de caricatures circulent sur l’enseignement supérieur privé. Chez Galileo, nous ne pensons pas tous les jours à doubler le montant du chiffre d’affaires ou celui des dividendes versés aux actionnaires. On réinvestit l’essentiel des bénéfices dans nos campus. Je travaille actuellement avec des représentants du gouvernement, et notamment de Bercy, sur un projet de nouveau statut : la Société d’intérêt général à profit limité, qui permettrait de réconcilier les citoyens avec l’investissement.

C’est-à-dire ?

Ce statut de société, qui pourrait concerner tous les biens d’intérêt publics – éducation, santé, infrastructures… –, a vocation à limiter les profits (de l'ordre de 10 %), ainsi que les écarts entre les salariés et les dirigeants.

Ce nouveau statut pourrait-il concerner Galileo ?

À titre personnel, je militerai pour que Galileo embrasse ce type de statut, mais ce n’est pas moi qui déciderai, je n’en suis pas le propriétaire !

Galileo a connu une croissance rapide ces dernières années. Quels sont les prochains chantiers ?

Nous ne changeons pas de ligne : nous ne sommes pas là pour concurrencer les grandes écoles publiques, mais pour apporter des compétences au plus grand nombre, dans les secteurs innovants. En particulier dans les domaines du digital et de la technologie, où il manque 100.000 emplois qualifiés, tout comme dans ceux de la créativité et du design.

Avec un principe : jouer sur la complémentarité de nos formations et de nos implantations géographiques pour offrir un maximum de transversalité et de mobilité aux étudiants, le tout à des prix abordables.

Il y a un peu plus d'un an, vous rachetiez l’ISM, l’une des principales business schools du continent africain, dont vous souhaitiez faire le fer de lance de votre développement. Où en êtes-vous ?

Nous avons fortement structuré l’ISM, avec l’objectif en effet d’en faire une école panafricaine. En un an seulement, notamment grâce à une politique de bourse et de petits jobs, nous sommes passés de 7.500 à 10.000 étudiants. Nous allons, comme prévu ouvrir, quelques grands campus physiques et des centres online dans des villes moyennes. L’enseignement se fera alors en "blended learning". Les étudiants doivent pouvoir se rencontrer physiquement, bénéficier de coaching, de mentorat…

Nous avons reboosté l’Institut Madiba, qui accueillera, dès la rentrée 2018, 400 étudiants venus de tout le continent sur des formations destinées aux futurs décideurs. Nous prévoyons aussi de nous implanter sur le nouveau campus franco-sénégalais de la ville nouvelle de Diamniadio, près de Dakar.

D’ici à 10 ans, notre objectif est d'être leader sur le continent, avec plusieurs centaines de milliers d’étudiants. Nous venons ainsi d'investir dans un campus exceptionnel à Chypre, depuis lequel nous déploierons des formations dédiées à la santé en Afrique.

Nous sommes en discussion avec une centaine de potentiels partenaires à travers le monde, et il ne se passera pas un an sans plusieurs acquisitions importantes.

Quid de l’Amérique latine ? Et de l’Asie ?

Au Mexique, notre plate-forme, composée de 15 universités online – 15.000 étudiants, dont 11.000 en ligne –, qui vient d'être entièrement refondue, sera étendue à l’ensemble de l’Amérique latine. En Asie, nous comptons quatre implantations en Chine, sept en Inde et nous ouvrons prochainement un campus à Singapour.

Notre expansion va se poursuivre. On entretient plus d’une centaine de discussions avec de potentiels partenaires à travers le monde et il ne se passera pas un an sans plusieurs acquisitions importantes.

Des bruits insistants parlent d’une revente d’Inseec U pour la fin de l’année 2018. Si tel est le cas, vous porterez-vous acquéreur ?

Inseec U est une réussite remarquablement pilotée par Catherine Lespine. Quand on se développe, on est intéressé par tous les projets et on discute avec tout le monde. Mais nous regardons surtout du côté de l'Afrique, de l'Amérique du Sud et de l’Asie. En Europe, nous sommes attentifs aussi à ce qui se passe en Espagne et dans les pays du Nord, où nous n’avons pas encore d’écoles. Nous allons aussi bientôt dévoiler de nouveaux lancements en Allemagne.

Vous annonciez il y a quelques semaines une acquisition importante. Qu’en est-il ?

Nous venons de nous rapprocher du groupe Studi, le leader français des formations diplômantes en ligne. Créé en 2001, il compte plus de 15.000 apprenants au sein de ses quatre écoles : Comptalia, spécialisée dans la comptabilité ; Comnicia, une business school 100 % en ligne ; Ecolems, pour les formations dans les secteurs de la petite enfance, de la santé et de la beauté, et Prépalia, nouvellement lancée, qui prépare aux concours de la fonction publique.

Qu’attendez-vous de cette opération ?

Galileo s’appuiera sur Studi pour ouvrir de nouvelles écoles et de nouvelles formations diplômantes en ligne dans les secteurs du design, du digital, ou encore des arts, de la création et du management, en France et l’étranger. Et accélérer la transformation digitale des écoles du groupe.

Quels sont vos objectifs d'ici à dix ans ?

Nous ne nous sommes pas fixés d’objectifs chiffrés, mais, globalement, il va falloir beaucoup croître afin d’être capable de proposer à nos étudiants une diversité de formations et d’implantations, à l'image du monde d'aujourd'hui, devenu un village…


Cécile Peltier | Publié le

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