Le billet de Bruno Dufour : Comment rater sa fusion ?
"La grande majorité des fusions ne produisent pas les synergies escomptées. Cela est avéré dans le domaine des entreprises par de multiples études, pourquoi en serait-il autrement dans les autres organisations ?
Les motivations économiques des dirigeants cachent souvent une problématique d'hubris, qui n'a souvent rien de rationnel. Être plus grand n'est pas une stratégie. Être meilleur peut en être une.
Certaines fusions réussissent et il est intéressant d'en comprendre les raisons. Le rapport FNEGE sur les fusions prenait en compte certaines de ces composantes, même si sa tonalité était plutôt angélique.
[...] Comme dans un orchestre, il peut y avoir dans une fusion des institutions de "pupitres" différents, mais il faut qu’il y ait globalement harmonie et cohérence de gamme, de rythme, de contenu, et que l’on suive la même partition. Pour que l’assemblage fonctionne, il faut que chaque partie renforce l’autre. Dans le monde viticole, tous les cépages ne s’assemblent pas harmonieusement, et vin rouge plus vin blanc ne font pas du rosé. Une fusion n’est jamais une solution, mais c’est toujours une aventure. Un attelage mal conduit, mal équilibré ou qui ne s’accorde pas mène à la déroute, à la cacophonie. C’est bien sûr ce que l’on observe aujourd’hui sur certains de ces projets."
Le billet de Frédéric Avry : "Revenir aux fondamentaux dans les écoles de management ?"
"Nous lisons, nous voyons, nous vivons de nombreux changements de gouvernance, départs, arrivées de directeurs, révisions des lignes stratégiques, écritures des missions, réflexions sur le bon nombre d'écoles... Nous constatons des évolutions importantes dans les écoles de management, les accréditations, les réformes des CCI, la nouvelle loi sur le statut des écoles...
Tout cela pourrait s'apparenter à une forme d'agitation afin de créer l'illusion d'un réel mouvement ? On a le sentiment parfois qu'il faudrait avoir terminé avant d'avoir commencé, comme si on devait poser la cheminée, l'antenne avant d'avoir creusé les fondations ! J'avais, à ce titre, visité il y a quelques années le siège de Bouygues, Challenger, et apprécié la démarche : on commence par les fondations et on termine par les antennes !
[...] Si nous revenons un instant en arrière, le modèle des écoles semblait viable, puis il y a quelques années, sous la pression des accréditations internationales (AACSB, Equis notamment), les écoles ont été amenées à investir dans la recherche afin de satisfaire aux standards. Une bonne chose sûrement, de nombreuses écoles font partie du classement du FT par exemple. [...] Avons-nous évalué si les étudiants sont mieux formés, plus satisfaits en recevant des contenus issus d’enseignants-chercheurs, idem pour les diplômés, avons-nous un retour de la part des recruteurs, des territoires ?"
Le billet de Joël Echevarria : "La business school est-elle un business comme les autres ?"
"Les ESC, qui enseignent le management, seraient-elles un business tellement atypique qu’il faudrait se surprendre de projets de fusion qui échouent ? Car la littérature spécialisée montre clairement qu’au royaume de la libre entreprise les Fusac (acronyme réservé aux initiés du CAC40 pour fusions/acquisitions) ne sont pas un long fleuve tranquille. Elles détruiraient même de la valeur, alors que leurs initiateurs les promeuvent auprès des actionnaires et des salariés comme étant justement, à terme, créatrices de valeur. Dès 1987, le gourou des business schools, Michael Porter, considérait que 50% à 60% des Fusac échouaient.
[...] Le succès d’une fusion, et singulièrement dans le cas qui nous intéresse, celui de business schools, est le fruit d’un savant dosage entre clairvoyance des actionnaires (en l’occurrence, souvent, les CCI), pertinence du ou des dirigeants et engagement des collaborateurs (enseignants ou staff)."
