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Alain Beretz (président de l’UdS) : « En définitive, l’autonomie nous laisse peu de marges de manœuvre »

Un dossier réalisé par Sophie Blitman
Publié le
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Globalement satisfait de la manière dont s’est opérée la fusion, le président de l’Université de Strasbourg (UdS), Alain Beretz , entend maintenant mettre concrètement en œuvre le projet stratégique de son établissement. Il compte sur les Investissements d’avenir pour lui donner un levier considérable. Si l’État ne lésine pas sur son soutien financier.

Quel bilan dressez-vous de la fusion et de l’autonomie de l’UdS, deux ans après ?

Je voudrais tout d’abord rappeler que le but de la fusion n’était pas seulement de simplifier les structures. On sentait qu’il y avait un besoin stratégique de fusion. Les éléments administratifs sont venus plus tard – les problèmes également parce que, sur le plan administratif, c’était très compliqué.
Sur l’aspect stratégique, le plus évident mais aussi le plus important, c’est que l’identité de l’université a fait souche et est désormais réelle, avec une plus-value aussi bien en interne qu’à l’extérieur. Le simple fait de fusionner lui a en effet donné une extraordinaire visibilité au sein même de la société civile. Mais il ne s’agit pas seulement de communication : l’identité de l’UdS ne fait aucun doute aujourd’hui pour les personnels et les étudiants. Voilà le vrai grand succès de cette fusion.

Quelles sont les conséquences concrètes de la fusion en termes d’offre de formation et d’organisation de l’université ?

Jusqu’à présent, il s’agissait surtout de la juxtaposition des trois offres de formation existantes, mais nous sommes en train de travailler à une offre unique pour notre contrat quinquennal de 2013. Avec un mot clé : la pluridisciplinarité.

« La pluridisciplinarité est notre culture, notre marque de fabrique et notre plus-value »

En effet, l’UdS possède en interne quatre écoles d’ingénieurs, un institut d’études politiques, l’EM Strasbourg, l’école de journalisme, ainsi que deux facultés de théologie, protestante et catholique. Nous sommes ainsi pluridisciplinaires par nature. Telle est notre culture, notre marque de fabrique et notre plus-value.
Nous voulons nous donner les moyens d’avoir une offre de majeures et de mineures que nous allons créer spécifiquement, par exemple des cours de mathématiques destinés à ceux qui n’en ont jamais fait, afin que les étudiants aient la possibilité de se construire une maquette véritablement pluridisciplinaire. Il faut aussi une vraie semestrialisation, et que le contrôle continu soit la règle partout.

« 38 composantes,
c’est certainement trop. »

Reste à mener la refonte des structures administratives et pédagogiques : nous avons 38 composantes, c’est certainement trop. Mais nous ne voulions pas modifier la structure des composantes de manière autoritaire ; c’est en fonction de notre projet que nous allons procéder à des regroupements et rendre notre organisation plus cohérente.

Comme la plupart des établissements, vous avez répondu aux différents appels à projets des Investissements d’avenir , et les premiers résultats sont pour vous plutôt bons.

Effectivement ! Cependant, je ne jugerai du résultat qu’à la fin, car nous avons construit un projet cohérent sur l’ensemble des appels d’offres : les équipements d’excellence [Equipex] sont naturellement le support des laboratoires d’excellence [Labex], qui définissent le périmètre des Initiatives d’excellence [Idex].
L’ensemble est au service du projet de l’UdS qui, je le souligne, n’est pas un nouveau projet : c’est tout le travail mené pour la fusion qui se trouve aujourd’hui valorisé dans le cadre des Investissements d’avenir. En effet, contrairement à d’autres, nous n’avons pas eu besoin de créer une structure administrative plus ou moins artificielle [comme les PRES, NDLR], et avons pu engager toute notre énergie sur le projet lui-même. Certains de nos points forts n’ont en revanche pas été reconnus dans cette première vague d’Equipex, notamment en SHS [sciences humaines et sociales]. Pourtant, l’une des plus-values des Investissements d’avenir a été de motiver les collègues de SHS qui n’avaient pas l’habitude de déposer des réponses à des appels d’offres.

Étant donné les montants en jeu, être lauréat de l’Idex donnerait à l’UdS des marges de manœuvre d’envergure…

Il est vrai que la notion de capitalisation, pour les Investissements d’avenir comme pour l’Opération campus, nous apporte une réelle visibilité sur le long terme : nous avons un capital acquis et des intérêts, ce qui nous permet d’envisager une vraie planification. Je pense que l’argent sera ainsi mieux dépensé.
Cependant, les Investissements d’avenir ne doivent pas remplacer le budget de base : si nous obtenons une dotation d’un milliard d’euros pour l’Idex, nous disposerons d’environ 30 millions consommables par an, soit 6 ou 7 % du budget de l’université, qui devront être sanctuarisés sur des objectifs nouveaux. Il faut que cela serve de levier de compétitivité : l’argent doit être plus rapide à mobiliser, plus facile à utiliser, plus apte à déclencher d’autres financements.

« Les Investissements d’avenir ne doivent pas remplacer le budget de base »

De même, nous avons été l’un des deux premiers lauréats de l’Opération campus , mais, dans le même temps, nous devons faire face à des réductions drastiques du CPER [contrat de projet État-région, NDLR], ce qui remet en cause des projets. Or, l’objectif de l’Opération campus n’est pas de faire du CPER en plus. Si la part de l’État, la base, ne suit pas, cela ne sert à rien !

Plus généralement, avez-vous le sentiment qu’avec l’autonomie, l’État s’est désengagé financièrement ?

Depuis le passage aux RCE [responsabilités et compétences élargies], nos ressources ont certes augmenté , mais pas à la hauteur des charges qui nous ont été transférées. En outre, le socle des emplois de l’UdS a été fabriqué à partir du socle des emplois au 31 décembre 2008, juste avant l’autonomie et la fusion. À ce moment-là, certains postes n’étaient pas pourvus dans les trois anciennes universités : nous attendions la fusion pour le faire. Or, on ne nous a pas transféré les emplois théoriques, mais les emplois pourvus. Ainsi, nous avons fait une gestion de bonne foi qui s’est retournée contre nous !
Par ailleurs, les universités scientifiques sont réputées être surdotées, et si l’on applique strictement le modèle Sympa, nous allons, comme l’UPMC et Paris-Sud 11, perdre des emplois. C’est hors de question ! Le système Sympa s’est arrêté au milieu du gué : certes, il faut remonter les montants alloués aux universités sous-dotées, mais ne pas réduire ceux qui sont juste acceptables au niveau européen.
En définitive, l’autonomie nous laisse peu de marges de manœuvre. Il est légitime que nous soyons responsabilisés, mais il faut qu’on nous dote correctement : les RCE sont aujourd’hui handicapées, non du point de vue stratégique, mais en raison d’obstacles techniques, réglementaires ou budgétaires. Il faut que nous ayons les pleins moyens de l’autonomie !

Pour en savoir plus, voir la présentation des Investissements d'avenir de l'université de Strasbourg .

Un dossier réalisé par Sophie Blitman
Mars 2011


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