J. Milano (Omnes education) : "le marché de l'enseignement supérieur privé est de plus en plus concurrentiel"

Agnès Millet
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J. Milano (Omnes education) : "le marché de l'enseignement supérieur privé est de plus en plus concurrentiel"
Le siège d'Omnes Education situé à Paris. // ©  OMNES EDUCATION
Près d'un an après le changement de nom du groupe Inseec U en Omnes education et l'annonce d'un plan d'investissement de 100 millions d'euros, José Milano, directeur général, fait le point sur les ambitions du groupe privé d'enseignement supérieur jusqu'en 2025.

En octobre 2021, vous visiez un investissement de 100 millions d'euros pour 2025. Où en êtes-vous de ce plan stratégique ?

 // © Photo fournie par le témoin

Il s'appuie sur trois leviers : des investissements dans le bâti et les campus, des investissements dans les outils numériques et l'accompagnement humain des équipes.

Nous déployons de nouvelles solutions informatiques. À cette rentrée, nous avons inauguré la plateforme numérique rassemblant nos services aux étudiants, axée sur le suivi pédagogique et la personnalisation des apprentissages. En tout, 17.000 connections ont été enregistrées la première semaine et les chiffres sont en croissance continue.

En 2022, nous avons inauguré deux campus à Paris : Vellefaux 2 et à La Défense et prochainement celui de Lyon. Notre prochain challenge est l'ouverture du campus de Rennes en 2023.

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Quels sont vos projets de campus en France ?

Notre modèle est un campus de centre-ville, car les étudiants veulent être au cœur de l'activité économique. C'est un site multidisciplinaire afin que chaque étudiant personnalise son cursus, en piochant dans les modules proposés par les autres écoles, ce qui nous différencie des offres concurrentes. Cela nous demande beaucoup d'organisation, d'où nos investissements dans les outils de gestion de la scolarité.

Notre modèle est un campus de centre-ville, car les étudiants veulent être au cœur de l'activité économique.

Nous répliquerons ce modèle. Après Rennes, nous nous installerons à Marseille en 2024, puis à Toulouse et Strasbourg. Des agrandissements très significatifs sont prévus dans d'autres campus, notamment à Bordeaux.

Le programme est très chargé entre 2023 et 2025, voire 2026 ! Mais pour l'instant, nous n'accusons pas de retard.

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Votre stratégie passe aussi par la vente d'écoles, comme l'école de management EBS, cédée au groupe Accelis, cet été. Pourquoi ce choix ?

Notre stratégie repose sur l'acquisition d'écoles ou d'offres qui complètent notre développement organique surtout en France.

Dans le cas de l'EBS, il y avait une concurrence interne avec l'ESCE, qui est également une école de commerce post-bac, recrutant dans la même banque d'épreuves, Sésame. La meilleure option était de céder l'EBS, plutôt que de fusionner, qui aurait été destructeur de valeur.

Nous avons accepté l’offre d’Accelis, dont nous ne souhaitons pas communiquer le montant. La cession est effective depuis le 1er juillet. Nous gardons des relations fortes car l'école reste actuellement dans nos murs : les étudiants bénéficient toujours de nos services et les enseignants-chercheurs poursuivent leurs collaborations scientifiques avec les collègues du groupe.

La meilleure option était de céder l'EBS, plutôt que de fusionner, qui aurait été destructeur de valeur.

Nous avons donc trois écoles de commerce, dont l'Inseec, avec des positionnements clairs pour chacune et une forte croissance pour toutes.

En effet, vous avez racheté EU Business School, école de management international (Barcelone, Genève, Montreux et Munich) en janvier et le Centro Estudios de Innovación, école de conception numérique (Madrid, Séville et Valence), en juillet…

En Europe, la transformation de l'enseignement supérieur est très forte, très rapide et très concurrentielle. Il n'est pas facile d'acheter des entités, d'autant que nous sommes sélectifs : nos acquisitions doivent être complémentaires et s'intégrer dans notre offre, à très court terme.

Six mois après l'achat, c'est comme si l'EU Business School avait toujours fait partie du groupe et nos élèves français y étudient déjà. Une intégration si rapide est inédite.

Planifiez-vous d'autres achats à court terme ?

Oui, nous cherchons d'autres opérations à réaliser. L'Espagne est une cible car la part du privé dans l'enseignement est significative, comme en France. Par ailleurs, ce pays ouvre les portes de l'Amérique du Sud, via le numérique.

Aujourd'hui, de nombreux fondateurs d'établissements de type ETI atteignent le moment de leur vie où ils veulent passer la main.

Mais, malgré ce phénomène, le marché est de plus en plus concurrentiel. En effet, les groupes privés d'enseignement supérieur accélèrent leur développement pour répondre aux enjeux d'internationalisation et de taille critique qui traversent le secteur.

L'entrée de Galileo au sein du capital d'emlyon est la manifestation de ce mouvement de fond.

D'autre part, des fonds d'investissement s'intéressent au supérieur. Il y en a de nombreux exemples : Ardian [avec AD education], Eurazeo, CVC ou Galileo. C'est un bouleversement de notre secteur. L'entrée de Galileo au sein du capital d'emlyon est la manifestation de ce mouvement de fond qui n'a pas de raison de s'arrêter, puisque les écoles de commerce restent confrontées à des problématiques de financement.

Il ne serait pas étonnant que les écoles d'ingénieurs suivent bientôt le même chemin.

Est-ce dans le domaine de l'ingénierie que vous souhaitez acquérir votre 14e école ?

La réalité du marché de la croissance externe, c'est que vous regardez les dossiers au cas par cas. Nous cherchons plutôt en Europe, dans nos disciplines : management, ingénierie, communication, sciences politiques et créativité.

Le marché est très large, nous sommes davantage dans une logique d'offre que de demande. Ces perspectives sont nouvelles dans notre secteur mais très classiques dans d'autres.

"La nouvelle marque Omnes concrétisait une réalité"

Après plusieurs essais, la marque ombrelle des écoles du groupe "Omnes education" choisie il y a un an, semble être la bonne. D'Inseec à Inseec U, en passant par Insignis, cela n'a pas été sans mal.

"Ce changement a libéré la marque de l'école Inseec et c'était notre objectif premier. La marque Omnes a pris : elle s'est imposée d'elle-même, se réjouit José Milano. Les salariés gardent leur appropriation à leur école tout en développant un lien à la marque Omnes."

Pourquoi ? "La raison principale de cette réussite est que cette marque concrétisait un projet pour les écoles ainsi qu'un projet transversal. Elle traduisait une réalité stratégique : la construction d'un groupe", ajoute-t-il.

L'enseignement supérieur serait donc un secteur économique comme un autre ?

Ce secteur a ses spécificités, bien sûr, avec ses règles académiques et ses régulations propres. Mais il n'y a pas de raison que les logiques économiques ne s'appliquent pas à l'enseignement supérieur. Il faut des moyens financiers pour investir dans les locaux, le recrutement des enseignants et de nouveaux outils pédagogiques.

Il n'y a pas de raison que les logiques économiques ne s'appliquent pas à l'enseignement supérieur.

Les écoles ont commencé par augmenter les volumes d'étudiants, puis les prix. Mais le besoin de financement continue de croitre. L'augmentation des frais d'inscription est une réponse qui a ses limites. La mutualisation de fonctions au sein d’un groupe et les économies d’échelle sont des solutions pour dégager ces moyens.

Pourtant, le plan annoncé en 2021 prévoit une hausse des effectifs, pour passer de 30.000 à 40.000 étudiants en 2025…

Certes, mais cela ne se fera pas au détriment de la qualité. Depuis deux ans, l'ECE augmente les volumes tout en étant plus sélective. Dans les écoles recrutant par concours, on peut combiner croissance et sélectivité car les besoins du monde économique sont immenses.

Retrouvez la biographie EducPros de José Milano


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