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Philippe Burger : “Le rapport de force entre recruteur et recruté s’est inversé”

Marie-Caroline Missir
Publié le
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Beaucoup de jeunes diplômés veulent rester moins de quatre ans dans une même entreprise. Une nouvelle tendance qui modifie en profondeur les méthodes de recrutement des grandes entreprises, analyse Philippe Burger, directeur associé Capital humain chez Deloitte.

Quelles sont les grandes tendances RH que vous mettez à jour ?

Aujourd'hui, les entreprises doivent développer une marque employeur durable. Les nouvelles générations ont des attentes qui nécessitent une évolution du management et des modes de recrutement. Les jeunes qui entrent sur le marché du travail pensent en termes “d'expérience” à acquérir, plutôt qu'en termes de carrière ; il y a de plus en plus de candidats qui disent ne pas vouloir rester plus de deux à quatre ans dans une organisation. Confrontées à ces évolutions, les entreprises doivent en permanence se réinventer et reconstruire le contrat qui les lie à leurs salariés.

Comment évoluent les modes de recrutement ?

Le rapport de force entre recruteurs et recrutés s'est inversé : cela rééquilibre la balance des pouvoirs. Les entreprises doivent devenir de plus en plus attractives. Elles tentent, par exemple, de mieux maîtriser leur empreinte digitale.

L'inversion du rapport de force n'est-elle pas paradoxale alors que le chômage touche également les jeunes diplômés ?

Certes, il existe, dans certains pays, notamment d'Europe de l'Ouest, une spécificité conjoncturelle due au taux élevé de chômage et à des générations d'étudiants inquiets. Beaucoup de jeunes diplômés voient d'ailleurs davantage leur avenir hors de France ou ont très vite la volonté de monter leur propre business. Dans ce contexte, il devient plus difficile de les attirer.

Moins de proximité, moins de liens hiérarchiques : finalement, le lien avec l'entreprise s'est distendu et le lien avec le manager est plus lointain.

Cela change donc les modes de mana­gement...

Oui, les jeunes salariés sont plus versatiles que par le passé. Mais les organisations et leurs modes de gouvernance ont également ­beaucoup évolué. Les structures hiérarchiques sont plus plates, les managers de proximité, constamment présents, se raréfient. Moins de proximité, moins de liens hiérarchiques : finalement, le lien avec l'entreprise s'est distendu et le lien avec le manager est plus lointain. Les entreprises veillent donc à prendre en compte les attentes des salariés : chez Google, par ­exemple, une enquête est menée tous les mois dans chaque équipe. Les résultats sont restitués aux managers, qui adaptent ensuite leurs façons d'être et de faire pour répondre aux ­attentes de leurs collaborateurs.

Vous soulignez le retour de la question du “sens” dans les entreprises ?

Les entreprises investissent la question du sens, des équilibres de vie. La perte d'attractivité pour le secteur financier s'explique notamment par ce biais. Selon une enquête réalisée auprès de 650.000 jeunes dans une trentaine de pays, l'attractivité des entreprises du secteur financier a perdu 5 ou 6 points en quelques années.

Cette dimension éthique peut-elle rendre l'entreprise plus attractive ?

Absolument. Et c'est ce que vont regarder les diplômés : le rayonnement de l'entreprise, sa culture, notamment à travers sa présence sur les réseaux sociaux.

Au regard des tendances, faut-il ren­forcer davantage le lien entre écoles, ­universités et entreprises ?

Oui, construire un partenariat, monter une chaire ou des programmes de parrainage, cela prend beaucoup de temps. Il est nécessaire qu'en échange les écoles adaptent les cursus et les programmes en fonction des besoins concrets de l'entreprise. Les chaires, les parrainages et les partenariats divers avec les établissements d'enseignement supérieur renforcent l'attractivité de l'entreprise auprès des jeunes diplômés tout en permettant d'identifier des profils rares.

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Marie-Caroline Missir | Publié le

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