Philippe Jamet (PSB) : "Le distanciel n’est pas beaucoup plus que la mise à distance du présentiel par des moyens numériques"

C’est davantage le résultat d’une évolution naturelle qu’une rupture de parcours. J’ai toujours pensé que le secteur privé avait une place particulière dans l’éducation. Notamment parce qu’il dispose de degrés de liberté supplémentaires par rapport au secteur public, où les questions institutionnelles et statutaires ont pris énormément d’ampleur ces quinze dernières années. Dans le privé, on dispose, je crois, d’un cadre plus favorable à la mise en œuvre des nécessaires transformations de l’offre de formation dans l’enseignement supérieur.

Le privé dispose de degrés de liberté supplémentaires par rapport au secteur public.

Par ailleurs, les compétences du futur passent par une forte hybridation entre la technologie et le management. Il m’a donc semblé utile de mettre mes compétences d’ingénieur au service du développement d’une grande école de business.

Je ne dis pas cela. Il faut plutôt considérer que la diversité des opérateurs a des vertus dans la dynamique de transformation de l’espace universitaire. Mais il est vrai que l’énergie consacrée aux questions institutionnelles et structurelles est moins prégnante dans les établissements privés, ce qui est un atout aujourd’hui où les ressources et le temps sont rares.

Ensuite, le secteur privé a ses propres contraintes, notamment la nécessité de maintenir un juste équilibre entre les impératifs économiques et l’excellence académique. Mais je considère que cette mise en tension permanente crée aussi de la valeur.

L’école doit poursuivre sa trajectoire jalonnée par l’acquisition d’accréditations et de labels et s’installer durablement dans les référentiels mondiaux de l’excellence. Nous souhaitons changer d’échelle dans l’hybridation des parcours de formation, en commençant par valoriser davantage les ressources offertes par les autres écoles du Groupe Galileo auquel PSB appartient.

Nous souhaitons changer d’échelle dans l’hybridation des parcours de formation.

Paris School of Business a également l’ambition d’être un acteur plus visible et plus actif dans son site académique. Les partenariats universitaires existants doivent être amplifiés et diversifiés dans ce sens.

Notre plan stratégique "horizon 2025" s’est donné pour cible une croissance en volume de 25%, pour atteindre un effectif de 5.000 étudiants. Il s’agit de prendre appui sur la reconnaissance académique, l’innovation pédagogique et la diversification de l’offre, et par ailleurs de poursuivre le développement de l’alternance. Cette dernière s’est d'ailleurs installée comme un élément structurant de nos programmes, avec 1.300 alternants aujourd’hui dans l’école.

Le programme grande école présente encore quelques marges de développement, mais ce sont surtout les programmes courts qui soutiendront la croissance, notamment notre Bachelor en trois ans, mais aussi les formations spécialisées, le MBA et le DBA.

L'école a obtenu la reconnaissance de l’AACSB en début d’année et le renouvellement de l’accréditation AMBA. Nous avons aussi eu l’accès au nouveau label BGA et l’entrée dans le classement du FT. Ce ne sont pas des conquêtes, mais cela marque l’entrée dans un processus de transformation et d’amélioration continue des programmes et de la recherche. Bien sûr, tout le monde a en vue l’accréditation EQUIS qui fait encore défaut aujourd’hui.

Les accréditations sont un vaste chantier qui doit être conduit sans précipitation.

C’est un vaste chantier qui doit être conduit sans précipitation et nécessite de planifier des investissements, en étoffant par exemple les effectifs d’enseignants-chercheurs permanents. Nous devons en permanence démontrer la légitimité de notre modèle économique et sa compatibilité avec les standards de l’excellence.

L’école a très vite réagi, notamment parce qu’elle a pu déployer rapidement des ressources "groupe". Mais surmonter la crise n’est pas tout. Il faut maintenant aborder les questions de fond qu’elle a mises en lumière dans l’organisation pédagogique et l’expérience étudiante, par exemple quels sont les contenus et les activités éducatives les plus adaptées au format distanciel ou au format présentiel ?

Car pour le moment, d’une manière générale, le distanciel n’est pas beaucoup plus que la mise à distance du présentiel par des moyens numériques. Il faut également s’interroger sur les leviers pour maintenir l’attention et l’engagement des étudiants à distance, quelle durée pour les cours, quelles méthodes participatives ?

La question principale est de savoir ce qu’on vient chercher dans nos écoles. Ces dernières doivent plutôt être jugées sur leur finalité, par exemple l’acquisition de compétences, l’employabilité, l’accompagnement étudiant, la puissance d’un réseau.

Pour cela, bien sûr, il est utile, et souhaitable, de "faire des heures", de maintenir un face-à-face pédagogique en présentiel, de la même manière que, dans les entreprises, le télétravail ne peut se passer entièrement d’une présence physique sur les lieux de travail. Tous les établissements universitaires souhaitent ardemment accueillir de nouveaux leurs étudiantes et étudiants sur leurs campus.

Tous les établissements universitaires souhaitent ardemment accueillir de nouveaux leurs étudiants sur leurs campus.

Mais cette modalité, aujourd’hui très fortement contrainte, ne doit pas se substituer en valeur à la finalité que je rappelais. Les écoles ne peuvent pas être pénalisées alors qu’elles déploient des ressources sans précédent et dans l’urgence pour s’adapter à un contexte exceptionnel.

Aujourd’hui, elles font tout pour maintenir un lien de qualité entre les étudiants, les enseignants et les personnels. Il y a un coût considérable, non seulement à basculer les enseignements en distanciel mais aussi à assurer un suivi et un soutien psychologique indispensable auprès des étudiants et des permanents.

Tout à fait, les trois-quarts de nos étudiants de troisième année partent d’habitude à l’international. Mais au printemps, seulement un quart a pu rejoindre une destination internationale, très souvent pour être confiné sur le campus. Pour les autres, nous avons réinventé une expérience internationale "à domicile", en mettant en place un programme constitué d’intervenants internationaux "en live" et une pédagogie similaire à ce qu’ils auraient trouvé chez le partenaire international : beaucoup de projets tutorés, d’essais, de mémoires, de lectures et de recherches personnelles.

Nous avons réinventé une expérience internationale "à domicile".

Nous espérons que des mobilités internationales seront possibles, au moins sur une partie du second semestre de l’année universitaire en cours, quitte à les décaler un peu sur l’été. Mais nous nous tenons prêts à déployer d’autres modalités de parcours et d’expérience étudiante de qualité au cas où les contraintes de déplacement perdureraient.