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Quelles stratégies en recherche ? Débat entre Marcel Morabito et Dominique Vernay

Sarah Masson
Publié le
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Conseiller auprès du directeur de la recherche technologique du CEA (Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives), Marcel Morabito a parcouru la planète pour analyser les systèmes de recherche innovants. Dominique Vernay est président de la FCS (Fondation de coopération scientifique) Campus Paris-Saclay. Après la conférence EducPros – Elsevier Research Intelligence du 4 juin 2014 sur "Comment mettre en valeur votre recherche et vos chercheurs ?", les deux hommes poursuivent le débat sur les stratégies de recherche à mettre en place à l'échelle locale, nationale et mondiale.

Dominique Vernay (Paris-Saclay) et Marcel Morabito (CEA) // DR

Quels sont les éléments à mettre en place pour définir une stratégie de recherche ?

Marcel Morabito : Une bonne stratégie de recherche est une stratégie adaptée aux besoins. L'approche à dominante scientifique selon laquelle la recherche doit favoriser les publications et le progrès scientifique est évidemment indispensable, mais elle est insuffisante. La recherche doit non seulement produire de la pensée mais aussi déboucher sur des applications concrètes (brevets, transfert technologique...). Recherche scientifique et recherche technologique sont indissociables. L'une des difficultés en France est que l'on privilégie trop la première au détriment de la seconde. L'interdisciplinarité au sein des labos est une clé essentielle de progrès dans cette direction.

Dominique Vernay : L'interdisciplinarité, comme le souligne Marcel Morabito, est l'un des axes importants de l'université Paris-Saclay. Le taux de publications au niveau mondial sur des thématiques à la croisée de plusieurs domaines est, par exemple, un indicateur très pertinent. Pour définir une bonne stratégie, il faut donc d'abord dresser une carte de la situation de sa recherche. Puis, il s'agit de se demander comment faire évoluer cette carte. À l'intérieur des grands domaines, il faut identifier les sujets sur lesquels il est important d'être présent. Une stratégie n'est pas une photographie à un moment précis mais un processus, qu'on va réorganiser en permanence. Ce sont des valeurs suivies d'une vision, qui doit se décliner en actions. Et chaque année, on doit faire évoluer ces actions.
À Paris-Saclay, lors de la mise en place du projet de l'Idex, une question fondamentale a émergé : quelles sont nos forces et nos faiblesses ? Dans un deuxième temps, nous nous sommes demandé : quels sont les grands enjeux auxquels Paris-Saclay doit répondre ? La règle du jeu était alors de proposer des sujets ayant un caractère de nouveauté : renouveler les idées et les axes de recherche, en associant un objectif scientifique (recherche fondamentale) à des projets de valorisation (recherche appliquée).

Une stratégie n'est pas une photographie à un moment précis mais un processus, qu'on va réorganiser en permanence.
(Dominique Vernay)

Associer recherche fondamentale et recherche appliquée serait l'une des clés d'une bonne stratégie ?

M.M. : Le lien entre science et technologie, entre recherche fondamentale et recherche appliquée est bien sûr vital. La science se révélerait inutile si elle ne permettait pas d'améliorer notre bien-être. Mais il y a d'autres liens qu'il est important de tisser : entre recherche et formation, entre monde académique et monde économique ou politique. Pour atteindre les objectifs, il est en effet indispensable que les autorités nationales et territoriales soient fortement engagées dans ces domaines. Pour assurer ces liens, le niveau local est déterminant. C'est là que se construit véritablement l'histoire. Si on prend le cas de Grenoble, Giant est ainsi le résultat d'une longue histoire de relations croisées entre ses divers partenaires, entre universités, organismes de recherche, entreprises et autorités politiques locales. Les maîtres mots sont donc : décloisonnement, ouverture et simplicité. Sans cette diversité, ces contacts, cette mixité, l'innovation ne peut pas s'exprimer.

D.V. : Nous sommes dans un pays où il y a peu de mobilité humaine entre le monde de la recherche et le monde de l'entreprise. Comment faire pour que le monde économique exploite intelligemment les résultats scientifiques ? Et à l'inverse, comment peut-on mobiliser des équipes de scientifiques sur une question économique ? On va, par exemple, créer des passerelles qui permettront au monde de la recherche d'aller dans l'entreprise. Ce n'est pas une méthode très nouvelle, les équipes mixtes ont toujours existé. Aux États-Unis, il y a aussi des labos communs mais la méthode est différente : une entreprise va financer un labo pour ensuite recruter une personne issue de cette structure. En France, cette méthode est difficilement applicable. Mais il est important que les entrepreneurs expliquent les enjeux et les problèmes qui se posent dans l'entreprise. Ils ne doivent pas raisonner en solutions mais en problématiques, de façon à être dans le champ de compréhension des chercheurs. Cela revient à établir une façon différente de poser des questions car nous ne sommes pas dans une organisation de type sous-traitance.

Il n'y a pas de bonne gouvernance s'il y a confusion des compétences.
(Marcel Morabito)

Justement, quelle gouvernance faut-il mettre en place pour la recherche ?

M.M. : Les grands principes que j'ai pu observer à travers le monde sont en quelque sorte des règles de bon sens. Premièrement, on doit veiller à la lisibilité des structures. De ce point de vue, la France manque de simplicité. Deuxième principe, que j'ai appelé "l'équilibre de la représentation". Il est important que chaque composante soit représentée de manière équilibrée : les chercheurs, les entreprises, les enseignants, les autorités politiques. Cette pyramide de la connaissance doit fonctionner de manière harmonieuse. Troisième principe, sur lequel la France a fait des progrès : la clarté des compétences. Concrètement, il faut une distinction nette entre la décision et la consultation. Il n'y a pas de bonne gouvernance s'il y a confusion des compétences. De même, le nombre de membres doit être adapté à la décision. Il est difficile de prendre des décisions à plus de 15 personnes. Enfin, l'ouverture internationale est indispensable dans ce monde de la recherche où les frontières sont très virtuelles. Un dernier point : il est absolument indispensable que les dirigeants (présidents d'université, responsables de structure...) s'appuient sur une solide légitimité scientifique.

D.V. : Ce que dit Marcel Morabito sur la qualité de la gouvernance s'applique à Paris-Saclay, qui a cette lourde tâche de faire travailler ensemble 19 établissements différents. Cela suppose qu'on partage une vision. Par ailleurs, il faut absolument passer de la réflexion à l'action, même si on n'a pas les mêmes références culturelles. Pour mettre en place une bonne gouvernance, vous devez savoir dans quelle direction vous allez. On peut aller d'un point A à un point B en passant par plusieurs étapes. Mais une fois qu'on a pris un chemin, il faut garder le cap ! La gouvernance, c'est jouer l'ouverture sur la vision et une certaine fermeté dans l'exécution. C'est une méthodologie que nous avons mise en place sur le plateau de Saclay. Si lors des réunions ouvertes il y a beaucoup de bruit, en phase d'exécution, le conseil d'administration recueille presque l'unanimité, parce qu'on a suffisamment travaillé en amont.

Les outils d'aide au pilotage sont-ils nécessaires pour soutenir les chercheurs et définir une stratégie de recherche ?

D.V. : Quel que soit le niveau de granularité auquel on se place, ces outils sont nécessaires. Comment faire une stratégie qui a un impact réel si nous ne possédons pas d'éléments chiffrés ? Le monde scientifique est un monde de compétition comme un autre. De quelles informations a-t-on besoin ? On prête notamment attention à deux éléments : les indicateurs d'excellence (alignement de la stratégie par rapport à des enjeux socio-économiques) et ceux qui déterminent plutôt la pertinence (qualité de la production scientifique, nombre de brevets...). On ne peut pas établir de stratégie durable sans indicateurs qui permettent de savoir où on est. Ces outils statistiques sont capables de prédire avec une certaine acuité les sujets qui prendront de l'importance dans les années à venir.


Sarah Masson | Publié le

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