Après un premier mandat et un contexte de réélection compliqué, Yassine Lakhnech a été reconduit comme président de l'université Grenoble-Alpes (UGA), le 16 mai. Il revient sur la transformation de l'établissement public expérimental (EPE) en grand établissement au 1er janvier 2024, actant la réussite de l'université et dresse ses priorités pour le mandat à venir.
L'établissement public expérimental (EPE) de l'UGA est l'un des premiers à pérenniser ses statuts dans un grand établissement, après PSL. Quels ont été les atouts de Grenoble dans cette phase d'expérimentation ?
Ce qui a permis la réussite, c'est le fait que ce projet a été bien posé, dès le début, et bien construit en différentes phases. Tout a commencé dès 2014, lorsque les pôles de recherche sont devenus communs à tous les sites, y compris aux organismes de recherche. Cela a permis de travailler déjà très fortement ensemble, dans le cadre de la Comue (Communauté d'universités et établissements).
Ce qui a permis la réussite, c'est le fait que ce projet a été bien posé, dès le début, et bien construit en différentes phases.
Nous avons pris la Comue comme un levier pour aller plus loin et non pas une finalité. Cela a été très utile dès le début : nous avons intégré les pôles de recherche, les études doctorales, les aspects du patrimoine, etc. Ainsi, nous avons pu mutualiser certains éléments importants qui relèvent de la stratégie, pas uniquement du symbolique. Tout en étant clair sur le fait que ce n'était pas la finalité, mais une phase intermédiaire.
Comment avez-vous fédéré les différentes entités ?
Pour réussir un EPE comme celui-là, il y a essentiellement trois équations à résoudre : quand il y a plusieurs universités, fusionner les universités, quand il y a des écoles, réussir leur intégration, et puis nourrir le lien avec les organismes.
Il y avait un consensus sur la nécessité de créer une université sur le site
Et nous avons fait le choix de procéder par étapes, sans essayer de tout résoudre d'un coup. L'intégration plus forte des organismes a commencé à travers les pôles. Ensuite, nous avons fusionné les universités en 2016, pour intégrer les écoles en 2020 et aller plus loin avec les organismes. Le fait de progresser de manière séquentielle a permis d'avancer.
Enfin – et c'est fondamental - il y avait un consensus sur la nécessité de créer une université sur le site, qui coordonne et porte en termes de stratégie de formation et de recherche. Donc, nous voulions sortir d'une logique de compétition, en ayant plutôt en tête la nécessité d'avoir un cadre et une stratégie unique, co-construite.
Comment expliquer ce consensus et cette volonté d'unité des différents acteurs ?
Je pense que les trois échecs à l'IDEX (Initiative d'excellence) en 2011-2012 ont permis de prendre conscience que ce n'était pas, alors, la bonne approche.
Une approche opportuniste de ce sujet-là ne peut pas aboutir.
Quel bilan tirez-vous de l'EPE et des premiers mois du Grand établissement ?
La sortie de l'expérimentation est toute récente : c'est un peu tôt pour tirer des conclusions du Grand établissement. Mais nous sommes restés dans la dynamique de l'EPE, car nous n'avons pas changé les statuts.
Et de ce point de vue-là, on voit très clairement l'impact d'avoir une stratégie commune, puisque l'UGA est l'une des universités les plus présentes dans France 2030, que ce soit sur les PEPR (Programmes et équipements prioritaires de recherche), les CMA (Compétences et métiers d'avenir), ou avec le projet PUI (Pôle universitaire d'innovation), par exemple.
Au niveau international aussi, on voit que les choses ont changé : on est beaucoup plus visibles, avec des partenaires très importants. On voit l'impact de cette capacité à avoir une stratégie commune et la pertinence du modèle, dans lequel il y a les composantes académiques et les pôles de recherche.
Quel a été l'impact de l'EPE puis du Grand établissement sur les étudiants ?
C'est variable. L'impact peut être très différent selon les personnes. Les étudiants de l'Ecole d'architecture, par exemple, voient un impact en termes de moyens apportés à l'école, mais aussi sur la vie étudiante ou encore via un parcours ouvert, commun avec d'autres composantes de l'université.
Je pense, par ailleurs, qu'en termes de visibilité, tous les étudiants sentent la différence : ils sont désormais diplômés d'une université qui est reconnue, plus visible. Et pour leur quotidien, il y a eu des rapprochements entre les étudiants sur les aspects associatifs et vie étudiante, alors que c'était très cloisonné.
On peut citer aussi la mise en place de la Maison universitaire des services à l'étudiant (MUSE), soit 6.200 m² et 240 personnes au service des étudiants. C'est quelque chose qui a un impact très clair.
Et pour les personnels, quels changements ?
Pour les personnels, il y a aussi des aspects positifs, à travers les moyens de l'Idex, par exemple.
Mais, dans le même temps, il peut y avoir un sentiment de complexité accrue. C'est un sujet sur lequel on va travailler pour essayer de simplifier les choses et de mieux expliquer le fonctionnement de l'université. Il faut que ce soit mieux compris par les personnels.
Se sentir appartenir à cette université, ce n'est pas immédiat pour tout le monde.
Il est certain qu'il y a un changement de culture important. Beaucoup s'identifiaient davantage à leur école, à leur UFR, à leur laboratoire. S'identifier à une structure beaucoup plus grande, ce n'est pas quelque chose qui se fait aussi facilement et immédiatement. Se sentir appartenir à cette université, ce n'est pas immédiat pour tout le monde.
À cela s'ajoute la compréhension du fonctionnement du Grand établissement. Ce n'est pas évident : un nouveau modèle a été mis en place, cela met du temps à être digéré.
La gouvernance, avec une présence d'extérieurs dans les instances, par exemple ? Qu'apporte-t-elle ?
Nous sommes restés dans ce qui est prescrit par le Code de l'éducation en termes de pourcentage : il n'y a pas de dérogation. Donc, nous ne sommes pas sur un modèle comme d'autres établissements où c'est presque moitié-moitié. Nous sommes à environ 25% de personnalités extérieures, soit 12 membres sur 42 au conseil d'administration.
Je pense qu'une ouverture est nécessaire dans les instances. Sinon, on tourne entre nous, c'est trop endogène. Un regard extérieur apporte des choses.
Et l'intégration des organismes se fait aussi par l'intégration dans la gouvernance. Le fait qu'ils soient administrateurs de l'université n'est pas anodin. Nous partageons la recherche et quelque part, c'est légitime qu'ils fassent partie de la gouvernance.
Est-ce que vous envisagez déjà des évolutions sur le Grand établissement ?
Nous avons besoin d'une période de stabilité : il faut consolider le modèle actuel. Nous n'avons pas l'objectif d'intégrer de nouvelles structures. D'ailleurs, il n'y a pas de demande d'autres acteurs et nous ne sommes pas dans une logique de nous agrandir juste pour s'agrandir.
Quelles sont vos priorités pour votre nouveau mandat ?
Il y a donc ce premier enjeu de consolidation et de simplification du fonctionnement. Mais il y a aussi la question des ressources humaines avec les carrières et les questions de qualité de vie et des conditions de travail.
Nous souhaitons également nous impliquer pour la transformation écologique. Et bien sûr, poursuivre la dynamique sur nos missions de recherche, formation et vie étudiante. Ce sont les quatre grands champs que nous avons identifiés.
