Quand la mobilité internationale devient virtuelle

Hendrik Lohse, directeur des affaires internationales de l'EM Normandie
Publié le
Envoyer cet article à un ami
La crise sanitaire a imposé aux Grandes écoles de management un fonctionnement de la mobilité internationale.
La crise sanitaire a imposé aux Grandes écoles de management un fonctionnement de la mobilité internationale. // ©  Sebra / Adobe Stock
TRIBUNE. La crise sanitaire a imposé aux Grandes écoles de management une nouvelle vision de l’international qui, outre la mobilité, doit désormais se concevoir au sein même des établissements avec les outils digitaux et une nouvelle approche de l’expérience étudiante.

Jusqu’à début 2020, l’engagement des Grandes écoles vis-à-vis des étudiants était assez simple : employabilité et mobilité partout sur le globe. Mais la crise sanitaire est passée par là. Pendant une année, l’expatriation est devenue quasiment impossible. Elle demeure encore très compliquée en cette année universitaire 2021–2022 en fonction de l’évolution des variants, des réglementations, voire de la défiance de certains états. L’actuel conflit en Ukraine démontre d’ailleurs la fragilité de la reprise des échanges en Russie et dans les pays frontaliers. Cette situation conduit les équipes à repenser leur mission. Il convient de sécuriser à tout prix la promesse faite aux étudiants en étant mieux armés face aux aléas climatiques, sanitaires ou encore politiques. Il en va de l’avenir des Grandes écoles.

Un monde "VUCA"

Il est impossible de concevoir nos filières sans échanges internationaux, essentiels pour développer la curiosité, l’ouverture, le sens du collectif tout en préparant à un monde "VUCA" (Volatility, Uncertain, Complexity, Ambiguity). Pour autant, comment faire quand les élèves ne peuvent plus voyager ? Toutes les Grandes écoles de commerce ont déployé des trésors d’imagination pour tenir leurs engagements, quoi qu’il en coûte. Il a fallu plonger dans un nouvel espace multiculturel sans nécessairement traverser les frontières.

Aujourd’hui on parle volontiers d’"International at distant" qui consiste à proposer aux étudiants des projets hybrides et collaboratifs avec des institutions étrangères. Cette mobilité virtuelle est essentielle pour qu’ils puissent mener leurs différentes missions en s’affranchissant des distances. En temps de crise, prenons un peu de recul et tentons de voir quels sont aujourd’hui les fondamentaux d’une stratégie performante "International at distant".

Demain, tous formés dans le métavers ?

Cinq piliers de l’International at home

  • Infrastructures. Les écoles ne peuvent plus se passer d’un système d’information performant, ergonomique et évolutif. Les flux doivent circuler H24 dans des conditions de débit optimal. Les salles de cours sont imaginées comme des plateformes de connexion donnant un accès illimité aux ressources pédagogiques. L’objectif est d’offrir sur place des enseignements en mode projet, mais avec le monde entier. Beaucoup d’écoles de commerce ont à cet égard consenti des investissements considérables dans des locaux "customisés".
  • Encadrement. Côté enseignement, difficile de se positionner au sommet sans recruter des enseignants-chercheurs venant des quatre coins du globe. Le mininum est 50% du corps professoral et le ratio tendrait plutôt vers 60/70% dans les meilleures institutions. On comprend aisément pourquoi. L’environnement multiculturel passe évidemment par les professeurs qui offrent des approches différentes, dans une autre langue. Sans compter que la diversité de la faculté constitue un atout dans la compétition entre business schools.
  • Supports. Aux côtés des enseignants, les services supports doivent se mettre au niveau. Ce qui demande de notre part un recrutement sans doute plus exigeant mais aussi une formation plus poussée des personnels. Ceux-ci devront être véritablement alignés avec les exigences d’une plus grande mobilité d’esprit.
  • Implantations. La crise a également conforté une approche internationale plus "sécurisée". Avec des campus en propre ou des alliances fortes, il est possible de maintenir des flux avec l’étranger et d’éviter les blocages. La continuité peut être assurée tout en maîtrisant les règles d’admission, d’organisation ou de sélection.
  • Inclusion. Cette notion doit être centrale dans l’ADN des Grandes écoles. Offrir une expérience internationale sans coûts supplémentaires, à distance et pour tout le monde, est une obligation. Pour les étudiants bien sûr, mais également pour les partenaires, pas toujours en capacité de financer une mobilité. Objectif : enrichir tous les parcours, sans limite de moyens et sans coûts additifs pour les familles.

D’autres pistes restent à explorer, aussi bien sur le plan technologique qu’organisationnel. Il est capital d’innover afin de poursuivre sa route vers l’excellence, indispensable pour la réussite des jeunes.


Hendrik Lohse, directeur des affaires internationales de l'EM Normandie | Publié le