Nombre d’étudiants en hausse, effectifs d’enseignants-chercheurs qui stagnent, vieillissement des membres du personnel entraînant mécaniquement une hausse de la masse salariale… Les défis auxquels font face les universités sont nombreux. Et pour certaines, ils relèvent d’un numéro d’équilibriste.
En mai 2018, la Cour des comptes a épinglé sept universités et une école d’ingénieur. Dans son viseur, l’École centrale de Nantes, ainsi que les universités de Limoges, Orléans, Pau, Toulouse 3-Paul-Sabatier, Grenoble-Alpes, Lille, et l’UTT (université de Technologie de Troyes). Ces quatre dernières dressent pour EducPros un bilan de leur situation économique, et détaillent les mesures mises en place. Un recueil de "bonnes pratiques" en somme.
Composer avec des frais incompressibles
Le mot qui fâche le plus, lorsqu’on discute avec les responsables concernés, tient en trois lettres: GVT. Trois établissements sur les quatre interrogées, sont concernées par ce glissement vieillesse technicité : Lille, Toulouse et Grenoble-Alpes. Dans cette dernière structure, le directeur général des services, Joris Benelle, assure que c’est "la principale raison" des difficultés financières.
Alors que son université est comparable en taille à celle de Strasbourg ou de Bordeaux, le GVT y coûte entre 1,5 et 1,7 million d’euros par an, contre moitié moins pour ses homologues alsacienne ou de la Région Nouvelle-Aquitaine. "Ce n’est pas notre train de vie qui creuse notre déficit, c’est notre pyramide des âges, défavorable au moins jusqu'en 2022", déplore-t-il.
Je ne peux pas mettre à la porte toutes les personnes de plus de 50 ans, sinon je me mets à la porte moi-même !
(J.-F. Mazoin)
Idem à Lille et à Toulouse 3-Paul-Sabatier, où le GVT génère près de 2 millions par an de surcoût, et ce, depuis 2010. "Insoutenable", pour Jean-François Mazoin, le vice-président chargé des finances de l’université : "L’enveloppe de masse salariale étant ce qu’elle est, je ne peux pas mettre à la porte toutes les personnes de plus de 50 ans, sinon je me mets à la porte moi-même !" s'exclame-t-il.
Les universités ont parfois aussi fait les frais d'une fusion d'établissements. C’est le cas à Grenoble-Alpes et à Lille. Dans le cas lillois, la Cour des comptes a pointé dans son dernier rapport, publié en février 2019, une fusion "mal préparée".
Outre le GVT et la fusion, reviennent, dans les doléances de nos interlocuteurs, des frais de fonctionnement élevés, notamment l’entretien du patrimoine immobilier. À Grenoble-Alpes, le nettoyage de l'université a coûté 5 millions d’euros en 2017, sur un budget de 507 millions. À Lille, il faut près de 18 millions d’euros par an pour maintenir en état les 600.000 mètres carrés de bâtiments, "sans avoir rien construit, ni rénové", lâche Damien Cuny, le premier vice-président.
Économiser sur tous les postes de dépenses
Quelles ont été les mesures prises par les universités pour se sortir de cette mauvaise passe ? "Il n’existe pas 'une' bonne méthode, chacun a fait différemment, c’est culturel", prévient Joris Benelle, le DGS (directeur général des services) de l’UGA (Université Grenoble-Alpes). Cet établissement est la plus mal en point de ceux que nous avons interrogé : le retour à l’équilibre n’y est pas prévu avant 2020.
"Le seul levier structurel c’est de geler des postes", lâche le DGS. Une mesure qui concerne 93 postes en quatre ans, à moitié chez les enseignants-chercheurs, et à moitié chez les BIATSS (personnels bibliothécaires, ingénieurs, administratifs, techniciens, personnels sociaux et de santé). Idem à Toulouse et à Lille, où une centaine de postes ont été gelés sur près de 3.000.
Si la masse salariale est la principale variable d'ajustement, les universités ont essayé de faire des économies sur d’autres postes. Joris Benelle salue le travail de la direction des achats de l'UGA qui a ainsi réussi à économiser près de 2,8 millions d’euros, en "renégociant chaque dépense et chaque marché".
"Ce sont les petits ruisseaux qui font les grandes rivières", philosophe Damien Cuny, dont l’université a planché sur les frais de déplacement en organisant plus de réunions virtuelles. Elle souhaite aussi s’inspirer de l’initiative cube 2020, un concours dans les bâtiments tertiaires publics et privés qui a permis à la faculté de pharmacie de Lille de faire 11% d’économie sur ses consommations d’énergie.
La première condition de la réussite, c’est de ne rien cacher.
(J. Benelle)
Mieux repenser les formations pour les rendre plus efficaces et moins coûteuses, c’est une des obsessions de l’université de Toulouse 3, dont le déficit s'élevait à 13 millions d'euros en 2016, et qui frôlait alors la tutelle de l’État. Les programmes qui n’attirent pas beaucoup d’étudiants sont scrutés à la loupe, et les formations sont revues pour mieux correspondre aux besoins des entreprises.
En moyenne, le coût d’un étudiant en master est passé de 7.500 euros par an à 6.800 euros. "Mais ce n’est pas parce qu’ils sont moins bien formés", se défend immédiatement Jean-François Mazoin. "Il ne faut pas uniquement considérer le nombre d’heures, il faut voir l’efficacité pédagogique", pointe cet adepte de la classe inversée et de l’enseignement à distance. En deux ans, l’équipe est ainsi parvenue à redresser la barre, à tel point que le vice-président finances peut aujourd’hui affirmer en toute tranquillité : "Le déficit est résorbé".
Utiliser des fonds de roulement pour investir
Les universités tentent aussi d'accroître leurs recettes, particulièrement en développant l’offre de formation continue, abondée par les entreprises. À Toulouse 3-Paul-Sabatier, cette participation du secteur privé amène ainsi chaque année près d’un million d’euros.
Côté "nouvelles recettes", la plus novatrice semble être l’UTT (université de Technologie de Troyes). Le cas de cette université est d’ailleurs un peu particulier, car si elle a été amenée à se retrouver dans les universités en déficit, il s’agit, insiste-t-elle, d’un déficit parfaitement "planifié et contrôlé".
Avec l’inflation, la hausse des dépenses d’énergie et du nombre d’étudiants, l’université se rend compte dès 2015 qu’elle va droit dans le mur si elle ne trouve pas d’autres sources de financement. Mais trouver ces nouvelles ressources demande d’embaucher du personnel formé à la gestion de projets, et donc de creuser le déficit. D’autant que l’UTT est l'école d'ingénieurs la plus sous-dotée de France, selon le logiciel Modal. Son président, Pierre Koch, fait donc le choix audacieux et risqué d’utiliser des fonds de roulement pour investir.
Trois ans plus tard, l’université affiche de beaux résultats. Le chiffre d’affaires de la formation continue a triplé, passant de 500.000 euros en 2015 à 1,5 million d’euros en 2018. Quatre chaires ont été crées, qui promettent d’amener environ 1,3 million d’euros sur cinq ans. Tandis qu’une fondation partenariale, qui récolte des fonds auprès des alumnis et d’entreprises du secteur, rapporte entre 300.000 et 400.000 euros par an.
Le maître-mot: communiquer !
À Troyes comme à Toulouse, ces actions ont donné des résultats, avec plus ou moins de pertes et fracas. Plutôt moins à Troyes, où Pierre Koch affirme ne pas avoir eu de remontées sur des "tensions" particulières au sein de son établissement. "L’atmosphère de pionniers est toujours là !" s'enthousiasme le président.
À Toulouse, la pilule semble avoir été plus dure à avaler. Si "tous les paramètres sont en train de repasser au vert", Jean-François Mazoin reconnaît que la pression sur les gens a été "augmentée", avec des collègues "épuisés".
Pour éviter ces tensions, rien de tel que le dialogue et la coconstruction, clament quasiment en chœur le DGS de l’Université Grenoble-Alpes et le premier vice-président de l'Université de Lille. "La première condition de la réussite, c’est de ne rien cacher", affirme Joris Benelle. "Il n’y a pas eu de tensions, mais sans doute parce qu’on a fait beaucoup de communication. On a vraiment accompagné cette démarche", ajoute Damien Cuny.
L’Université de Lille est d’ailleurs à l’origine d’une démarche ambitieuse. Elle a monté des groupes de travail d’une centaine de personnes chargées de faire des propositions pour résoudre la crise budgétaire. Ces groupes impliquent aussi bien des enseignants chercheurs, du personnel administratif, des représentants étudiants ou encore des syndicats, et travaillent à une gestion plus économe et à l’augmentation des ressources de l’université. Les groupes ont commencé à travailler en janvier, et il est donc trop tôt pour voir les fruits de cette démarche, mais Damien Cuny est d’ores et déjà très satisfait de l'ampleur de la participation et de la qualité des propositions déjà avancées. Les résultats de ce travail commun devraient être connus en mai 2019.
