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R. Pierronnet : "Les règles nationales de GRH questionnent l’autonomie réelle des universités"

Morgane Taquet
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Université Paris-Est Marne-la-Vallée - campus - © MESR-PictureTank
Indispensables au bon fonctionnement des établissements, les BIATSS représentent 47 % des personnels universitaires. // ©  © MESR-PictureTank
Quelle autonomie de gestion des personnels, en particulier celles des BIATSS, les universités ont-elles acquis depuis la loi LRU ? Romain Pierronnet, docteur en sciences de gestion à l’université Paris-Est, s’est appuyé sur les entretiens professionnels, outils de gestion révélateurs des pratiques RH, pour y répondre dans le cadre de sa thèse. Entretien.

Pourquoi avoir choisi de porter votre étude sur les personnels administratifs et non pas sur le corps enseignant ?

 // © Photo fournie par le témoin

Deux raisons m’ont poussé à examiner les pratiques de GRH [gestion des ressources humaines] à l’égard des personnels administratifs. Il y a d’abord un argument numérique : les personnels BIATSS [Bibliothèques, ingénieurs, administratifs, techniciens de service et de santé] représentent 47 % des personnels [dont près de 40 % sont contractuels].

Ce chiffre surprend toujours, car une partie de leur travail est invisible. Pourtant, on les retrouve partout : dans les agences comptables, dans les réserves des bibliothèques, dans les services techniques, etc. Ensuite, si on regarde l’état de l'art sur les transformations des universités depuis la LRU, il existe déjà beaucoup de travaux sur les enseignants-chercheurs et les conséquences de l’autonomie.

Que dit l’étude de ces entretiens de la politique RH des universités ?

Nous avons fait le choix de suivre l’entretien professionnel annuel, car tout le monde ou presque y est confronté un jour, permanents et contractuels, comme la loi l’impose. Il s’agit d’un dispositif de gestion prescrit par l’État et réglementé. Dans le contexte d’autonomie de gestion des universités, on aurait pu penser qu'elles créent leur propre processus d’appréciation.

En travaillant autour de l’entretien, nous nous sommes intéressés à des processus de gestion connexes, pour par exemple constater que les deux universités étudiées ont eu tendance à dupliquer les pratiques de GRH destinées aux titulaires pour les contractuels, en termes d’avancement de carrière notamment.

Les universités se montrent conscientes de la nécessité de certains chantiers, comme celui de développer la gestion prévisionnelle des compétences, mais les DRH disent ne pas avoir vraiment le temps : ils doivent décliner d’autres mesures et règles dont les universités décident peu.

L’autonomie de gestion voulue par la LRU n’a donc pas atteint ses objectifs…

L’avancement des agents titulaires en est un bon exemple : ce n'est pas l'université qui décide, elle doit juste classer les dossiers, puis les transmettre à une commission paritaire nationale, qui, elle, décidera des avancements. Ces règles fixées nationalement finissent par produire des injonctions contradictoires et questionnent l’autonomie réelle des établissements qui doivent continuer à déployer des plans nationaux de revalorisation des carrières, ou la loi Sauvadet.

Ce sont les universités qui les déclinent à l'échelon local. Les personnels sont certes payés par les universités, mais les fonctionnaires demeurent gérés en tant que personnels de l’État.

Finalement, il y a une forme de paradoxe réformateur : quelques années avant la LRU, il y avait aussi eu la Lolf [loi organique relative aux lois de finance], une réforme invitant les universités à s’emparer elles-mêmes de leur GRH, et une autre prescrivant sa propre approche de la GRH.

Ces règles fixées nationalement finissent par produire des injonctions contradictoires et questionnent l’autonomie réelle des établissements.

Comment les universités concilient-elles les injonctions réglementaires dont vous parlez et leur autonomie de gestion ?

Dans une université, il y a beaucoup de zones de pouvoir et de zones de tension entre les laboratoires, les composantes et la présidence, entre l'administratif et le politique. L’harmonisation et la normalisation de processus de GRH sont des manières de chercher l’apaisement face à la complexité des établissements, d’éviter les conflits, avec la recherche d’une forme de régulation objective.

Derrière certains choix, il y a aussi des effets pervers. Gérer les personnels contractuels sur le modèle des titulaires peut nuire à l'attractivité des concours : pourquoi passer un concours si les conditions d’emploi et de rémunération sont voisines ?

Pourquoi passer un concours si les conditions d’emploi et de rémunération sont voisines ?

Et puis, à l’université comme ailleurs, la gestion des ressources humaines n’est pas simple. La DRH, c’est un service que l’on adore détester ! S’y ajoute le fait que, dans la fonction publique, il y a une réticence ou une méfiance historique vis-à-vis du pouvoir du manager.

D’où la mise en place de mécanismes de contrôle qui vont se neutraliser et contribuer au maintien d’un modèle de GRH plutôt objectivant qu’individualisant, pour reprendre les termes des sociologues François Pichault et Jean Nizet.

Vous voulez dire que l’entretien professionnel ne sert finalement à rien ?

Ce fameux entretien professionnel ne sera pas décisif pour l'avancement : il existe d’autres documents, comme les rapports d'aptitude et d’activité du manager et de l’agent pour motiver une décision. Tout ceci témoigne d’un rapport ambivalent à la notion d’évaluation, mais cela ne veut pas dire que l’entretien est inutile. Dans nos discussions avec les personnels BIATSS, il est ressorti que personne ne demande la suppression de l'entretien professionnel.

Il est vu comme une sorte de rituel de reconnaissance : comme l'entretien ne sert pas à motiver une décision d'avancement, c’est l’occasion de tout se dire. Finalement, ce temps d’échange symbolique, annuel, ce temps à part qui permet de faire le point, est déjà une fonction à part entière de l’entretien.

Déroulé et méthodologie de la thèse
Romain Pierronnet a soutenu sa thèse dans le cadre d’une convention Cifre (Convention industrielle de formation par la recherche) avec Adoc Métis. Dans ses travaux, il s’est intéressé, dix ans après la loi LRU, aux pratiques de GRH dans deux universités, dont le nom n’est pas dévoilé. "Il n’y a donc pas d'ambition de représentativité statistique. Dans ces universités, nous avons mené des interviews dans deux services de scolarité et deux services centraux de communication, précise-t-il. Nous avons rencontré l’intégralité des agents des quatre services, soit 42 agents et leurs managers. Nous leur avons demandé de nous raconter comment se déroulent les entretiens professionnels, puis nous avons interrogé les DGS et DRH sur l’utilisation qu’ils faisaient de ces entretiens. Nous avons cherché à identifier des pratiques et des orientations spécifiques de GRH."
Consulter l’abstract de la thèse, réalisée au sein de l’Institut de recherche en gestion de l’université Paris-Est, en convention Cifre avec le cabinet Adoc Métis.


Morgane Taquet | Publié le

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