Vous avez pris le poste de présidente du directoire et de directrice générale d'emlyon, en septembre 2020. Quel est votre regard sur ces deux années écoulées ?
Je suis arrivée après une période assez chahutée. La situation est désormais sereine. Dès mars 2021, nous avons donné une nouvelle impulsion à l’école et formalisé le plan stratégique Confluences 2025.
Il se fonde sur trois piliers : l'hybridation, l'internationalisation et l'engagement social et environnemental. L'heure est à la mise en œuvre.
Sur ce point, l'école a pris la qualité de société à mission, en 2021. Où en êtes-vous aujourd'hui ?
Notre raison d’être est clairement explicitée et nous nous attachons à atteindre les objectifs socio-environnementaux fixés.
Nous avons évalué notre bilan carbone puis lancé notre plan climat. Cela nous a conduits à annoncer, en octobre, que nous réduirons de 25% nos propres émissions d’ici 2030 pour contribuer au net zéro à horizon 2050, en compensant nos émissions incompressibles. Par exemple, en cycle master, les voyages d'étude de moins de quatre semaines se dérouleront obligatoirement en France ou en Europe.
Plus fondamentalement encore et au-delà de notre devoir d’exemplarité en matière de fonctionnement, nous devons faire évoluer notre cœur de métier : la recherche et la formation. En tant que grande école, nous agissons de manière déterminée en formant nos étudiants aux enjeux socio-climatiques, car ils sont les véritables leviers de changement.
En mai 2020, l'attribution du grade de master pour trois ans au lieu de cinq, par la CEFDG, avait terni l'image de l'école. Y a-t-il eu une baisse d'attractivité d'emlyon ?
Soulignons d’abord que s’il y a eu une perte d'attractivité, elle était liée à la dynamique générale de l'école, dans un contexte d'instabilité de la gouvernance. Aujourd’hui, l'école reste très attractive : le nombre de candidats pour rejoindre nos formations et la hausse de la sélectivité en attestent.
Nous avons engagé une réforme profonde du programme Grande école pour répondre aux questions soulevées début 2020. Les critiques pointées à l'époque me semblent être levées.
Nous avons engagé une réforme profonde du programme Grande école pour répondre aux questions soulevées début 2020, en nous alignant sur les critères de la CEFDG, notamment en matière de volume horaire, d'encadrement pédagogique, d’équilibre entre candidats issus des CPGE et des admis sur titre. Les critiques pointées à l'époque me semblent être levées.
Nous soumettons notre dossier de renouvellement de grade en février. Je suis confiante sur notre capacité à retrouver le grade pour cinq ans, au vu de nos récents excellents résultats dans les classements nationaux et internationaux.
D'autres problèmes antérieurs ont été soulevés par un rapport virulent de la Chambre régionale des comptes, publié en octobre.
Ce rapport - sévère et à charge - porte sur une période où je n'étais pas à la direction de l’école. La plupart des sujets identifiés ont été traités par mon équipe. Et surtout, nous nous projetons vers l'avenir.
Depuis ce rapport, un changement important a eu lieu : l'actionnaire Qualium investissements a été remplacé par Galileo Global Education, groupe d'enseignement supérieur privé, adossé à des acteurs institutionnels de long terme. Galileo détient la majorité des droits de vote.
Mais la CCI reste majoritaire au capital et le statut d'école consulaire est ainsi réaffirmé. La CCI conserve son droit de veto pour certaines décisions structurantes liées aux évolutions statutaires et aux rankings et accréditations.
Que change l'arrivée de Galileo dans le capital ?
L'école se réjouit de l’arrivée de nouvel actionnaire et de l’augmentation de capital de 50 millions d'euros associée, ce qui donne des ressources à emlyon pour se développer.
L'arrivée de Galileo donne de nouvelles ressources à emlyon pour se développer.
Nous réfléchissons aux opportunités d’investissement autour du digital, de l’international, de l’engagement social et environnemental. Ce groupe rassemble des écoles de grande qualité, ce qui permettra, via des coopérations, d’amplifier et d’accélérer l'internationalisation et l'hybridation prévues par le plan Confluences.
Guillaume Pepy, président du conseil de surveillance de Galileo
Isabelle Huault "se réjouit" de la nomination de Guillaume Pepy. "Le conseil de surveillance joue un rôle majeur puisqu’il veille au bon fonctionnement de l’école et valide les principales décisions.
Après le premier conseil de surveillance, le 15 décembre, nous annoncerons des projets plus concrets avec Galileo."
Vous mentionnez l'internationalisation. Quelles sont vos priorités ?
Nous voulons bien sûr renforcer les recrutements internationaux pour l’ensemble de nos programmes, qu’il s’agisse de formation initiale ou de formation continue. Outre les partenariats internationaux et le développement de doubles diplômes, nous nous développons aussi via des campus, en Chine ou en Inde.
Dans ce dernier pays, depuis 2018, l'école propose un certificat et un double diplôme avec la Xavier University, à Bhubaneswar. Nous venons d'inaugurer un fablab, à Mumbai, en collaboration avec le St Xavier College. Enfin, nous avons noué à Delhi un partenariat avec l’un des dix instituts d’éminence indiens, O.P Jindal Global University.
Et concernant l'implantation marocaine ?
Nous avons décidé de mettre fin au partenariat noué à Casablanca en 2018 qui s’était traduit par l’ouverture d’un campus. Nous avons considéré que les conditions de maintien de notre qualité académique et de notre réputation n’étaient plus réunies.
La continuité pédagogique a été assurée et une centaine d’étudiants de BBA, de MBA en cours de cursus ont été redéployés à Saint-Etienne et à Paris – ils sont très satisfaits. L'école a engagé des efforts financiers pour assurer leur mobilité et leur logement.
Nous maintenons néanmoins notre présence au Maroc, en signant deux partenariats académiques de haut niveau : avec l'université Mohamed VI (UM6P) et CentraleSupelec Casablanca.
Issue de l'université, quel regard portez-vous désormais sur l'univers des écoles de management ?
La nature de mon métier n'a pas évolué. Les missions cœur sont identiques : promouvoir la qualité académique, la recherche au meilleur niveau international et la meilleure insertion professionnelle possible.
La différence vient sans doute du caractère très concurrentiel de l’univers des business schools – même si je préfère le terme d'émulation. Nous nous disputons les meilleurs étudiants et professeurs. Cela pousse les écoles à être innovantes, très attentives à l’expérience étudiante et à avoir une vitesse d'exécution des projets rapide.
