"Malaise", "turbulences", "perte de sens" : entre les institutions d'enseignement supérieur de gestion et leur corps professoral, les tensions s'accumulent. Tel est le tableau sans concession que dresse Jacques Thévenot, professeur à l'ICN de Nancy, dans le rapport qu'il vient de publier sous l'égide de la Fnege.
D'un côté, en effet, des établissements en pleine mutation, confrontés à des besoins financiers accrus sur fond de crise économique et de retrait progressif de leurs autorités de tutelle, soumis à une concurrence internationale de plus en plus forte, et engagés dans une course aux accréditations et aux classements coûteuse. Autant d'impératifs qui aboutissent, pour certaines institutions, à "des impasses stratégiques et financières", voire à de véritables crises.
De l'autre, des professeurs soumis à des tâches multiples : enseignement et recherche, mais aussi contacts avec les entreprises, relations publiques... Parmi les points qui posent problème, à leurs yeux, la pression croissante des publications, le partage entre temps de recherche et temps d'enseignement - mais aussi, souligne Jacques Thévenot, le "climat social" au sein de leur établissement. Résultat, des relations de plus en plus tendues avec les équipes de direction, qui se traduisent par des réclamations fréquentes en matière de primes ou d'horaires de travail, des démissions, voire des comportements de mercenaires...
Le modèle français dans la tourmente
Surtout, le rapport note la remise en cause de ce que l'auteur appelle "l'ADN des institutions". Un ADN constitué à la fois par des valeurs, des modes de pensée, une histoire commune, avec une influence forte du créateur et/ou du directeur. Un nombre croissant d'établissements se sentent obligés de "se plier à des modèles, quitte à sacrifier cet ADN". Au passage, Jacques Thévenot dénonce la tentation, pour certaines écoles, de "la convergence vers un modèle élitiste impossible à généraliser", celui d'Harvard.
Par comparaison, certains systèmes en vigueur à l'étranger se révèlent nettement plus apaisés. Jacques Thévenot cite l'exemple du Québec, où le contrat entre le professeur et son établissement apparaît "beaucoup plus stable et clair". Ou celui de l'Allemagne, dans lequel les professeurs d'université exercent une influence déterminante. Le modèle français, lui, semble "en pleine tourmente". Or l'enjeu est d'autant plus important que "les enseignants sont au coeur du système", et qu'ils constituent "une ressource rare et stratégique".
Comment demander à une petite école de produire des étoiles en grand nombre ?
"Nous sommes aujourd'hui à un carrefour", estime l'auteur du rapport. Pour sortir de la crise, il faut, selon lui, mener une réflexion d'ensemble, impliquant la totalité des "parties prenantes", sur le métier d'enseignant-chercheur et ses missions, sur le positionnement des institutions et leur fonctionnement, sur les systèmes d'accréditation et d'évaluation... "Tout le monde ne peut pas suivre le même modèle, plaide-t-il. Comment demander à une petite école de produire des étoiles en grand nombre ? Il faut mieux différencier les établissements. Il n'existe pas de modèle unique qui convienne à tous."
Il suggère aussi que les institutions s'attachent à améliorer leur GRH dédiée au corps professoral. Il s'agit notamment de "créer des conditions de travail qui favorisent l'efficacité", et surtout de "repenser les composantes de la rémunération". Une autre piste serait la création de plusieurs profils différents, au sein de la faculté, ainsi que le suggère l'AACSB dans un rapport récent. "De façon générale, il faut que les règles du jeu soient claires pour tous, et que chacun sache ce qu'il peut espérer", résume Jacques Thévenot.
"Les institutions d'enseignement supérieur et leur corps professoral" par Jacques Thévenot, avec le concours d'Anne-Laure Boncori.
