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Management : la gestion d'équipe à l'ère des campus internationaux

Jean Chabod-Serieis
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Management : la gestion d'équipe à l'ère des campus internationaux
Pour réussir l'ouverture d'un campus à l'international, leurs directeurs doivent faire preuve d'un esprit entrepreneurial et managérial. // ©  plainpicture/Onimage/L.B. Jeffries
En s'ouvrant "à l'international", certaines universités et grandes écoles créent de nouveaux campus, parfois à des milliers de kilomètres. Cette nouvelle donne redéfinit le management pour les cadres de l'établissement qui doivent composer avec la distance et des réalités culturelles parfois très différentes. Comment s'adapter et travailler efficacement en équipe dans une logique interculturelle et multisites ?

Parmi les établissements qui font le choix de s’installer d'ouvrir un campus à l’étranger, la méthode est variable. Il y a ceux qui montent des partenariats avec des établissements locaux afin de délivrer des doubles diplômes, des diplômes conjoints ou des diplômes délocalisés ; ceux qui signent des accords de coopération afin de mutualiser enseignants, chercheurs, personnels administratifs, supports pédagogiques, etc. ; et ceux qui choisissent de s’implanter dans le pays, en montant sur place des équipes délocalisées.

Pour ces derniers, l’investissement financier est bien supérieur et la question managériale s’impose : comment manager des collaborateurs lorsque le siège de l’école est à Paris, Lyon ou Grenoble et que les campus internationaux à Londres, Shanghai ou au Cap ?

"Un modèle à déployer"

"La plupart de nos problématiques organisationnelles et RH sont communes à toutes les organisations multisites, que ce soit dans l’enseignement supérieur et la recherche, l’industrie ou le tertiaire, juge Nicolas Pejout, le DGS (directeur général des services) de l’université Paris-Dauphine. Il faut qu’il y ait un modèle à déployer. Voilà pourquoi, chez nous, les formations sont conçues à Paris, puis contextualisées si nécessaire sur le campus, surtout en formation continue ; l’exécution se fait ensuite localement."

Paris-Dauphine compte trois campus à l’étranger : Tunis, ouvert en 2009 (17 postes administratifs, 149 enseignants), Londres, ouvert en 2014 (5 postes administratifs, 30 enseignants), et Casablanca, ouvert en 2016 (2 postes administratifs, 85 enseignants).

"C’est une relation multimanagériale entre les équipes de ces trois campus et les départements de formation parisiens, ainsi qu'avec la direction de la formation et de la vie étudiante et la direction des relations internationales, rapporte le DGS. La distance requiert une articulation permanente entre les opérations administratives et l’activité pédagogique. Le but ? Rester conforme à nos degrés d’exigence : l’objectif pédagogique peut vite devenir compliqué à atteindre du fait de la distance des campus."

"Ce ne sont pas des campus satellites"

De son côté, l’École de management de Lyon a ouvert un campus à Shanghai (40 personnes, dont 8 enseignants), et un autre à Casablanca (28 personnes, dont 10 enseignants). L'ouverture d'un autre campus, en Inde, est à l’étude. Pour Tugrul Atamer, le directeur général adjoint, "les trois impératifs d’un bon management à distance sont de donner une réelle autonomie aux campus, de veiller à ce que celle-ci s’exerce dans le cadre d’une stratégie globale, et, enfin, de faire en sorte que l’information et les bonnes pratiques circulent facilement."

L’autonomie est, aux yeux du DGA, est l’essence même d’un campus international. "Ces campus ne sont pas une projection de ce que propose l’école en France, insiste-t-il, pas plus que des campus satellites où nos campus de Lyon, Paris et Saint-Étienne enverraient leurs étudiants. Les équipes sur place doivent proposer le lancement de nouveaux diplômes, en cohérence avec leur zone géographique."

Ces campus ne sont pas une projection de ce que propose l’école en France, pas plus que des campus satellites.
(T. Atamer)

Un management au service de la pédagogie

Pour l’ESIEE Paris, la donne est un peu différente. L’école d’ingénieurs gère deux campus en Afrique du Sud, éloignés de 1.300 kms, l’un au sud, au Cap, l’autre au nord, à Pretoria. Totalisant sept membres des personnels administratif et de direction, les deux équipes sont intégrées au sein du F'SATI (French South African Institute of Technology), une structure regroupant plusieurs écoles et organismes publics français et des établissements sud-africains.

"Parce qu’ils côtoient d’autres personnels employés par d’autres organismes membres de cette structure, sur place, nos personnels se sentent F’SATI avant de se sentir ESIEE, reconnaît Jean-Luc Polleux, le directeur des relations internationales. Les questions pour nous ne sont donc pas tant managériales, que de veiller à respecter l’équilibre entre tous : garantir le vote de chacun, respecter la place de chaque pays et de chaque organisme, etc."

Pour le DRI, l’état d’esprit qui anime la direction doit se refléter dans le mode de management : "Nous voulons transférer notre modèle français d’éducation, mais nous ne voulons pas l’imposer. L’Afrique du Sud réforme son système éducatif en profondeur et il faut accompagner cette mutation."

Malgré des réalités différentes, les particularités du management à distance dans l’ESR se font jour : une relation bilatérale indispensable dans une organisation structurée qui refuse de considérer les campus internationaux comme des filiales du siège ; un objectif managérial au service du cahier des charges pédagogique de l’école, seul garant de la valeur internationale des diplômes ; une gouvernance adaptée à chaque établissement en fonction de la taille des équipes et d’éventuels partenariats financiers ou fonciers avec des établissements sur place.

Le référent local, relais indispensable du manager

Avant même les outils et les méthodes, la question humaine est essentielle dans la réussite du management à distance. "Le choix du référent sur place est très important, rappelle Nicolas Pejout. Sur chaque campus, il y a une tête qui représente Dauphine, en l’occurrence une directrice exécutive. Il faut impérativement quelqu’un qui soit au centre, entre Paris et le local."

Et de rappeler que "dans le recrutement, qui doit être de même qualité qu’à Paris, nous privilégions des contrats locaux avec des natifs qui ont, par définition, une meilleure connaissance du terrain." Paris-Dauphine est membre de l’Université Paris Sciences et Lettres, "qui porte l’offre de formation mais n’intervient pas dans le management des équipes", conclut l’ancien DGS de Sciences po Paris.

Du côté de l’EM Lyon, "les deux doyens de Shanghai et de Casablanca ont étudié en France et y ont soutenus leur doctorat, tout en étant des natifs du pays", précise Tugrul Atamer.

Au démarrage d’un campus, il faut lancer les activités. C’est une véritable démarche start-up.
(T. Atamer)

"En plus de cette double culture, ils doivent avoir un esprit entrepreneurial et managérial. Entrepreneurial parce qu’au démarrage d’un campus, il faut lancer les activités, demander les autorisations aux ministères, recruter des étudiants locaux, démarcher les entreprises locales, etc. C’est une véritable démarche start-up. Après trois à quatre ans, cela se consolide et la compétence managériale prend le dessus", ajoute-t-il.

La question de la nationalité du référent est aussi une question de légitimité, comme à l’ESIEE où trois des sept personnels sont sud-africains, dont les "responsables de nœud", chargés des questions administratives et budgétaires.

Formation des personnels : management, outils et gestion de crise

Une fois les équipes constituées, la question de la formation s’impose vite aux managers, à la fois pour homogénéiser les connaissances et les pratiques et pour diffuser une culture de groupe.

À Paris-Dauphine, les personnels des campus internationaux sont formés à trois domaines : "La dimension managériale d’abord, parce que la distance complique les choses, détaille Nicolas Pejout. Nous les formons ensuite aux outils logiciels, qui leur permettront de suivre les processus, et ainsi garder la même qualité sur tous nos sites. Enfin, nous les formons à la gestion des conflits : dans leur nouvel environnement, la communication et les codes culturels ne sont pas forcément les mêmes qu’en France ; ils doivent y être préparés."

La force des rencontres entre opérationnels

Rien de plus efficace pour les managers que les réunions de comité exécutif (comex) organisées sur les différentes implantations de l'établissement. "Nos comex sont organisés en rotation sur l’ensemble des campus, indique Tugrul Atamer. Parfois, l’un de nos campus français rencontre les mêmes problématiques que notre campus chinois."

L’EM Lyon profite de ces réunions délocalisées pour en caler d’autres. Les membres doivent rester au minimum trois jours sur place pour une journée managériale, qui regroupe les managers n-1 du doyen et les enseignants, une réunion de créativité "pour penser les trois prochaines années", et des rencontres entre opérationnels (informatique, marketing, RH, etc.) afin d'harmoniser les pratiques.

Ces rencontres sont pour les managers le pilier de la gestion d’équipe. D’autres outils viennent renforcer leurs effets : des newsletters internes pour que chaque collaborateur soit au courant de l'actualité des autres campus ; un intranet recensant tous les référentiels et les procédures ; et un soutien des directions métier, notamment de la direction de la communication. "Elle intervient d’une part en appui aux campus pour l’organisation de leurs dispositifs, livre Nicolas Pejout, d’autre part, elle se fait le relai de leurs événements."

Le même soutien est attendu des autres directions et des personnels enseignants par des managers ayant plus que jamais besoin du collectif.


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