L’annonce de l’ouverture d’un nouveau campus à Dubai paraît soudaine, voire précipitée. Comment ce projet a-t-il pris forme ?
L’idée est née il y a seulement quelques semaines. Nous envisagions déjà une implantation dans un pays du Golfe, mais ce n’était aps clairement programmé pour 2009. Nous avons saisi au vol l’opportunité de « Lyon Dubai City ». C’est un entrepreneur de Dubai qui est à l’origine de cette vaste opération, dont l’objectif est de recréer là-bas l’atmosphère, la culture et l’esprit des quartiers de Lyon. Des acteurs, des institutions, des musées lyonnais, mais aussi l’université de Lyon 2 sont d’ores et déjà partie prenante. Notre projet prend forme, effectivement, beaucoup plus vite que nous le ferions en Europe, mais c’est un rythme à suivre, sinon d’autres prendront la place. La puissance des acteurs est motivante, donc on y va ! Nous ferons une pause ensuite, dans notre politique d’ouverture de nouveaux campus –même si nous gardons à l’esprit l’intérêt d’une future implantation en Amérique latine.
Pourquoi avoir choisi le modèle « multicampus » comme stratégie d développement à l’international, que d’autres écoles jugent coûteux ?
Nous prenons en compte trois évolutions majeures. En matière de management, le monde devient multipolaire. Le modèle occidental planait au-dessus du monde jusqu’à présent. L’Asie, les pays du Golfe, la Russie, le Brésil font naître des modèles de management différents. Il nous semblait nécessaire d’apprendre ces modèles pour pouvoir les enseigner. Le meilleur moyen pour y arriver est d’être sur place et de travailler avec les acteurs locaux. Par ailleurs, le coût de l’énergie augmentera considérablement dans les vingt prochaines années. Cela aura une incidence sur la circulation des personnes, notamment dans le domaine de la formation. Nous allons donc vers un modèle de formation décentralisé pour pouvoir répondre aux demandes de nos clients. Enfin, nous assistons à la naissance et à la montée en puissance de nouvelles business schools, qui captent localement une partie de nos clients. C’est pourquoi nous devons avoir notre propre business school là où ils sont. Le modèle multicampus a pu être coûteux pour des écoles qui ont financé seules des campus en Europe. Dans notre cas, les acteurs locaux de Chine et de Dubai assurent le financement.
Et pour le campus de Genève ?
La raison d’être de ce campus est différente. Elle répond à une logique de territoire, celle du « Diamant alpin », autour de l’axe Lyon, Genève, Turin. Il y a à Genève de nombreux sièges européens de grandes entreprises internationales. Pour nous, il était obligatoire d’y être présents pour travailler avec ces entreprises : c’est une implantation à caractère non pas stratégique, mais tactique. Le campus de Genève n’est pas appelé à devenir immense. On y développera des spécialités bien précises, telles que le private banking, le management de luxe, celui des biotechnologies, et celui des organisations internationales.
Comment ces nouveaux campus s’intègreront-ils dans les programmes d’enseignement ?
L’objectif est d’initier nos étudiants à des modèles d’économie très différents du nôtre, des modèles où le taux de croissance est très fort. Nous avons ouvert un programme de quatre mois en Chine, et nous développerons le même à Dubai. Une présence de quatre mois sur l’un de ces campus hors de l’Europe deviendra obligatoire pour nos élèves de la grande écoles –en plus de leurs autres séjours obligatoires à l’étranger. Par ailleurs, à Shanghai, Genève et Dubai, nous déploierons de manière transversale nos masters en luxe et private banking. Enfin, dès la rentrée 2008, nous allons créer un global MBA à plein temps, qui pourra s’effectuer en un an ou en seize mois si l’on choisit d’ajouter quatre mois à Shanghai. A la rentrée 2009, le global MBA se déroulera, à chaque fois pour un tiers du temps, en Asie en Europe puis à Dubai.
Quelles dimensions souhaitez-vous donner à l’EM Lyon ?
Dans notre nouveau plan stratégique, nous envisageons de doubler la taille de l’EM Lyon entre 2008 et 2012. Notre budget est actuellement de 35 millions d’euros, tandis que celui de nos concurrents européens est compris dans une fourchette de 65 à 120 millions d’euros. Nous n’augmenterons pas nos effectifs en France, mais nous tâcherons de développer la proportion d’étudiants étrangers, notamment dans le programme grande école, l’European Master in Management (en partenariat avec Aston Business School et Munich Management School) et le master in Global Entrepreneurship ( avec Babson College et Zhejiang, en Chine). Les étrangers représentent 33% de nos étudiants inscrits aujourd’hui dans la grande école et les mastères spécialisés. Nous voulons que cette proportion passe à 50% en 2012, tout en conservant un taux d’encadrement acceptable. Noter nouveau plan sur cinq ans prévoit ainsi l’embauche de trente-deux nouveaux professeurs sur l’ensemble des campus.
