Jean Charroin : "La crédibilité du manager de transition dans l'enseignement supérieur réside dans sa neutralité"

J’ai lancé mon activité de "manager de transition" il y a un an. C’est une mission courante dans l’industrie, que je suis le seul pour l'instant à exercer dans l’enseignement supérieur. Et pour cause : depuis les années 1970, le secteur a été marqué par une croissance du nombre d'étudiants.

Les écoles privées, à quelques exceptions près, ont connu une phase d’expansion. Or, ce n’est plus le cas aujourd’hui : confrontées à la diminution de leurs ressources et au rétrécissement de leur vivier de recrutement, elles pâtissent d’une concurrence accrue.

Les plus fragiles subissent les logiques de prédation des écoles de bon et de très bon niveau, qui ouvrent de nombreuses places en bénéficiant de l’effet d’ombrelle de leur programme grande école.

En parallèle, les établissements connaissent un turn-over important en matière de direction. Et rencontrent parfois des difficultés à nommer un directeur par intérim, qui ne sera pas pérennisé ensuite. À plusieurs reprises, il m’a été proposé d’assurer cette transition, ce qui m’a poussé à créer mon cabinet.

Le manager de transition est quelqu’un qui connaît le métier et qui pendant trois ou quatre mois va gérer les affaires courantes et mener un audit approfondi des forces et des faiblesses de l’établissement. Contrairement à un consultant, qui ne travaille que sur du déclaratif, il va donc être dans la réalité opérationnelle.

Il arrive souvent dans une période compliquée – absence de vision, problème de management. Son œil neuf va lui permettre de corriger certains dysfonctionnements et de redéfinir un cadre stratégique, utile au conseil d'administration pour déterminer le profil de son successeur.

Mais parce que la crédibilité du manager de transition réside justement dans sa neutralité, son absence de calcul politique quant à son avenir dans l’institution. Il est là pour réorganiser dans l’intérêt de l’institution, accompagner et rassurer les équipes dans cette période de changement, et, pour cela, il ne doit pas avoir d’ambiguïté sur sa mission et dans sa relation managériale.

Un bon manager de transition doit savoir se rendre utile dès le premier jour de sa prise de fonction et s’effacer aussi rapidement qu’il est arrivé.

Non, c’est passionnant. Cela permet de concilier missions opérationnelles et vision stratégique, tout en jouant en permanence sur les différentes focales.

La réactivité et l’efficacité. Le cahier des charges défini avec le mandant doit être fondé sur des bases claires et des objectifs précis : lorsqu’on arrive en fin de printemps, par exemple, on est garant du bon déroulement des concours et de la rentrée. Il faut aussi être curieux, et en cela mon parcours m'est très utile.

Ingénieur de formation, j’ai en tant que directeur à Audencia tissé de nombreux partenariats interdisciplinaires, qui m’ont ouvert à d’autres modèles pédagogiques. Je suis passé aussi par différents types d’établissements : le groupe Idrac, multiservice, multimarque, très orienté sur la formation professionnelle, est très différent d’Audencia.

Oui, car je n’arrivais pas à me mettre d’accord avec le client sur les objectifs ou parce qu’ils étaient trop diffus. J’ai également refusé une mission car le commanditaire voulait qu’ensuite je devienne dirigeant.

J’opère pour l’instant uniquement dans le secteur privé. Les besoins existent aussi dans le public mais les établissements préfèrent s’adresser à des personnes issues du sérail. Ainsi, les transitions de direction d’écoles d’ingénieurs publiques s’opèrent surtout par décisions ministérielles ou cooptation interne.

J’ai été associé une fois au recrutement, et seulement consulté dans l’autre cas. Une fois que le futur directeur a été choisi, je rentre avec lui dans une phase de réunions régulières : je le tiens au courant des dossiers et discute de la manière dont il compte les aborder, afin d’anticiper son futur mode de management.

Quand je quitte les fonctions qu'il est amené à exercer, il doit y avoir le moins de différences possible entre nos manières de faire. Je ne reviens alors dans l’institution qu’à la demande de la tutelle ou de la direction pour des missions de soutien ponctuel. Les collaborateurs ne doivent pas être gênés par la présence de deux managers.

Depuis un an, j’ai mené deux grandes missions de management de transition. J’y consacre quatre jours par semaine, je dédie le cinquième à l’administratif, à développer mon réseau, faire de la veille stratégique, me documenter. Formation, éducation, géopolitique… je dois être au fait des dernières évolutions du secteur. Il m’arrive aussi d’accepter des missions de conseil ponctuelles, mais jamais dans un établissement concurrent direct de celui où j'exerce mon management de transition.

Non, cela fait partie du métier, et heureusement pour moi l’EDC et Made iN – Sainte-Marie de Lyon pour lesquelles j’ai travaillé étaient bien gérées. En outre, j’ai vocation à œuvrer dans tous les types d’établissements. Ma prochaine mission ne sera pas dans le domaine du management. Je travaille sur une offre d’accompagnement de fusion. Dans ce type d’opération, l’approche distanciée du manager de transition permet d’aborder les choses de manière impartiale.

J’auditionne actuellement des managers de transition potentiels dans le cadre du développement de mon activité. L’idée serait de pouvoir proposer aux organisations des missions de transition sur d’autres fonctions : direction de la communication, ressources humaines...

Y a-t-il dans les années qui viennent une place pour un programme grande école dans les business schools, en deçà de la vingtième place au Sigem ? (Jean Charroin)

On va connaître des années délicates où l’individualisme va s’accentuer au détriment des plus fragiles. Les écoles qui acquièrent, à travers l’évolution de leurs statuts, une plus grande autonomie, tablent toutes sur des croissances de 50 à 200 % de leurs effectifs dans les années à venir. Sur une démographie plate, cela va forcément avoir une incidence.

Y a-t-il dans les années qui viennent une place pour un programme grande école dans les business schools, en deçà de la vingtième place au Sigem ? Je n’en suis pas certain, en particulier dans les écoles primo-accréditées qui vont rapidement devoir se poser la question de leur capacité à soutenir le rythme d’accréditation. C’est une chose d’obtenir une accréditation, c’en est une autre de la renouveler.

Les accréditations ne sont valables que dans une stratégie économique fondée sur un équilibre financier. Or augmenter les frais de scolarité n’est pas une fin en soi. Il y a quelques années, on pouvait rester monoprogramme et monosite. Aujourd’hui, si une école veut rester dans cette course, elle doit pouvoir justifier d’un nombre important d’étudiants afin d’être capable de financer un nombre important de chercheurs.

Certains établissements devraient donc se recentrer sur des formations délivrant un titre RNCP, des contrats de professionnalisation, le tout dans une grande proximité avec les PME et les ETI locales.

D'autant que les écoles vont être confrontées à la montée en puissance des IAE, qui offrent une formation de qualité à des tarifs plus attractifs. Les IAE de Paris, Lyon, Toulouse ou Aix sont des acteurs qui commencent à peser dans l'environnement.

Enfin, on ne peut pas exclure l’installation en France d’une business school anglo-saxonne. Warwick a déjà tissé un partenariat avec Cergy. L’éducation est un marché globalisé. Dans ce contexte, les acteurs publics, et les organismes de réglementation et de certification comme la Commission d'évaluation des formations et des diplômes de gestion et la Commission nationale de la certification professionnelle vont avoir un rôle majeur de régulation.